Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Planificación · Tema 170
Mismo dinero, otra vista. Aquí las filas no son entregables sino tipos de recurso: perfiles internos, externos, licencias, infraestructura, servicios. Y contesta preguntas que la vista por entregable no puede contestar.
Para qué sirve, en una línea
Enseña en qué se gasta el dinero, no en qué se convierte. Y eso es lo que mira quien tiene que aprobar contrataciones, compras y contratos.
Cómo se construye
Tipos de recurso en las filas, fases en las columnas. El total general tiene que coincidir con el de la vista por entregable: es el mismo dinero mirado de otra forma.
| Recurso | Análisis | Construcción | Pruebas | Arranque | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Equipo interno | 22.000 | 74.000 | 28.000 | 18.000 | 142.000 |
| Consultoría externa | 8.000 | 52.000 | 9.000 | 4.000 | 73.000 |
| Licencias | — | 34.000 | — | — | 34.000 |
| Infraestructura | — | 8.000 | 18.000 | 16.000 | 42.000 |
| Total | 30.000 | 168.000 | 55.000 | 38.000 | 291.000 |
Si los totales de columna no coinciden con los de la otra vista, hay un error en alguna de las dos. Esa comprobación cruzada es, por sí sola, razón suficiente para hacer las dos.
Las preguntas que solo contesta esta vista
- ¿Cuánto depende de terceros? Si la consultoría externa es el 40 % del presupuesto, el proyecto tiene un riesgo de proveedor que la otra vista no enseña.
- ¿Cuándo hay que contratar? La fila de externos, leída por columnas, es el calendario de contratación. Y contratar tarde es una de las causas de retraso más evitables.
- ¿Cuánto es gasto recurrente? Licencias e infraestructura no terminan cuando termina el proyecto. Alguien de operación tiene que saberlo antes, no después.
- ¿Cuánto del costo es de gente que ya tenemos? En algunas organizaciones el interno no se imputa, y entonces el proyecto parece la mitad de caro de lo que es.
Qué lo vuelve papel mojado
- No separa interno de externo. Se pierde el riesgo de proveedor y el calendario de contratación.
- No marca lo recurrente. El proyecto entrega y le deja a operación un costo anual que nadie presupuestó.
- Los totales no cuadran con la otra vista. Y nadie lo comprueba, porque cada vista la revisa una persona distinta.
- Tarifas de hace dos años. Especialmente en externos.
Y si me falta lo que pide
En mi organización no se imputa el costo interno. Ponlo igual, en una fila marcada como «no imputable». El total real del proyecto es información aunque no afecte al presupuesto aprobado, y cambia la conversación sobre si compensa hacerlo dentro o fuera.
No sé qué licencias van a hacer falta. Pon una fila con un rango y confianza baja, y una fecha para cerrarlo. Una fila con incertidumbre declarada es mucho mejor que ninguna fila.
Caso práctico: los 96.000 al año que nadie esperaba
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto entrega a tiempo y dentro de presupuesto. Se cierra con felicitaciones en el mes nueve.
En enero del año siguiente, el área de operación descubre en su presupuesto anual una partida nueva de 96.000: las licencias de la pasarela de pagos y del motor de búsqueda que el proyecto había contratado.
El proyecto las había presupuestado correctamente —el primer año estaba pagado— pero su presupuesto estaba organizado por entregables. Las licencias aparecían repartidas dentro de «módulo de pagos» y «módulo de catálogo», sin una fila propia y sin ninguna marca de que fueran recurrentes.
Nadie ocultó nada. La información existía y estaba organizada de una forma en la que esa pregunta no se podía hacer.
La vista por tipo de recurso la habría enseñado en la primera revisión: una fila «licencias», 34.000 el primer año, marcada como recurrente, con una nota de cuánto sería el año dos.
Es la conversación de cinco minutos que evita una sorpresa de 96.000 en el presupuesto de otro.
Checklist
- ¿Está separado el personal interno del externo?
- ¿Hay una marca para lo que es gasto recurrente?
- ¿El total coincide con el de la vista por entregable?
- ¿La fila de externos dice cuándo hay que contratar?
- ¿Las tarifas son de este año?
- ¿Sabe operación qué costo anual le queda después del proyecto?
Para cerrar
Las dos vistas del presupuesto no son duplicidad: son dos preguntas distintas sobre el mismo dinero. La de entregables sirve para decidir qué se hace; esta, para decidir cómo se consigue y qué queda después.
Te leo en los comentarios: de tu proyecto, ¿qué costo anual le vas a dejar a operación cuando termines?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre determinar el presupuesto y los recursos del proyecto.
- ISO 21502:2020, sobre gestión de recursos y costos.
- Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management, sobre costo total de propiedad más allá del proyecto.
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