Consultoría en Proyectos · Serie 12 · Semana 1 · Tema 1
Un cliente describe su problema durante cuarenta minutos. Es un problema real, lo cuenta bien, y al final dice: «¿nos puedes mandar una propuesta?».
El impulso natural es decir que sí y ponerse a escribir. Es el momento exacto en que se pierden la mitad de los proyectos de consultoría, mucho antes de que nadie discuta el precio.
Porque una propuesta escrita sin haber acordado qué resultado se busca y cómo se va a medir es un catálogo de actividades con un número al final. Y un catálogo de actividades solo se puede comparar por precio.
Van antes de cualquier número, porque determinan qué documentos vas a poder usar para costear.
Las preguntas que hay que hacer antes de cotizar
Son seis, y la primera es la que estructura todo lo demás:
- ¿Cuáles son los objetivos por alcanzar con el proyecto?
- ¿Cómo mediremos el progreso?
- ¿Cómo mediremos el éxito?
- ¿Cuál es el valor o impacto para la organización?
- ¿Cuál es el valor exacto en términos del negocio?
- ¿Cuál es el impacto si no se hace?
Parecen seis formas de preguntar lo mismo. No lo son, y conviene hacerlas todas, porque cada una destapa algo distinto.
Por qué el objetivo va primero
Fijar el objetivo es delimitar el terreno: todo lo demás —alcance, método, plazo y precio— se deduce después. Un proyecto que no acordó su objetivo carece de criterio para saber cuándo ha terminado, y por eso tiende a no terminar nunca del todo.
Y hay una regla que separa los objetivos útiles de los decorativos: los resultados deben expresarse en términos del negocio del cliente, no en logros de metodología.
| Objetivo de metodología (malo) | Objetivo de negocio (bueno) |
|---|---|
| Implantar un sistema de gestión de la calidad | Reducir las devoluciones del 6% al 2% en nueve meses |
| Capacitar a 40 supervisores | Que el 90% de las incidencias se resuelvan en el primer nivel |
| Realizar un diagnóstico organizacional | Decidir, con criterio, si la estructura actual soporta duplicar ventas |
La columna izquierda describe lo que hace el consultor. La derecha, lo que obtiene el cliente. La izquierda se cumple entregando un documento; la derecha se cumple cambiando algo en la organización.
Un detalle comercial que se deriva de esto: la columna izquierda se compara por precio y la derecha no. Tres consultores que ofrecen «implantar un sistema de calidad» son tres cotizaciones. Uno que ofrece bajar las devoluciones a un 2% está en otra conversación.
Medir el progreso y medir el éxito no es lo mismo
Es una distinción que ahorra conflictos a mitad de proyecto.
- Progreso es cómo sabemos, en el mes tres, si vamos bien. Son indicadores intermedios: entrevistas hechas, procesos mapeados, pilotos en marcha.
- Éxito es cómo sabemos, al final, si funcionó. Es el objetivo de negocio cumplido.
Si solo acuerdas el éxito, no hay forma de detectar a tiempo que algo va mal. Si solo acuerdas el progreso, puedes cumplir todas las actividades y no mover el resultado, que es el modo de fracaso más frecuente de la consultoría.
El valor en términos del negocio
Las preguntas 4 y 5 buscan una cifra. No porque el precio se calcule con una fórmula, sino porque sin cifra tu propuesta no tiene con qué compararse y siempre parecerá cara.
Si el problema le cuesta a la organización dos millones al año, una propuesta de trescientos mil es una decisión evidente. Si nadie ha cuantificado el problema, esos trescientos mil son solo trescientos mil.
Cuando el cliente no tiene la cifra —que es lo habitual—, calcularla juntos es una de las cosas más valiosas que puedes hacer en esa reunión, y ocurre antes de que te contraten. Es la forma más eficaz de demostrar valor: no explicando tu método, sino ayudándole a ver el tamaño de su propio problema.
Preguntas que ayudan a llegar a la cifra
- ¿Cómo mejorarían idealmente las condiciones gracias a este proyecto?
- Idealmente, ¿qué te gustaría lograr?
- ¿Cuántas veces al mes ocurre esto y qué cuesta cada vez?
- ¿Cuánto tiempo de tu gente se va en compensar este problema?
- ¿Qué oportunidad se está perdiendo mientras esto siga así?
La pregunta 6 es la que decide si el proyecto existe
¿Qué pasa si no hacemos nada?
Si la respuesta tiene consecuencias concretas —una multa, un contrato que se pierde, un cliente que se va, una auditoría que viene—, el proyecto es prioritario y va a ocurrir.
Si la respuesta es «seguiríamos como estamos», el proyecto es opcional. No significa que no se haga; significa que competirá contra todo lo demás y puede caerse aunque el cliente esté entusiasmado hoy.
Descubrir eso antes de invertir tres días en una propuesta es la diferencia entre una agenda comercial sana y una llena de oportunidades que nunca cierran.
Caso práctico: el proyecto que se cayó dos veces
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un consultor trabaja una oportunidad durante dos meses. Reuniones excelentes, diagnóstico compartido, propuesta detallada. El cliente dice que sí. Y entonces empieza a posponerse: primero al siguiente trimestre, luego al siguiente presupuesto, y finalmente desaparece.
Un año después vuelve a aparecer, con las mismas personas, y ocurre exactamente lo mismo.
En la segunda ronda el consultor hizo por fin la pregunta 6. La respuesta fue reveladora: si no hacían nada, no pasaba nada. El problema era real, molestaba a todo el mundo, y no tenía ninguna consecuencia con fecha. Cada trimestre aparecía algo que sí la tenía, y el proyecto volvía a la cola.
Lo que cambió el desenlace no fue una mejor propuesta: fue vincular el proyecto a algo que sí tenía fecha —una certificación que vencía— y redimensionarlo para que cupiera en ese plazo. Se cerró en tres semanas.
Cómo llevar la conversación sin que parezca un interrogatorio
- Devuelve lo que te dijo antes de preguntar. «Si te entiendo bien, el problema es X y os está costando Y». Eso demuestra escucha y suele provocar correcciones útiles.
- Pregunta por consecuencias, no por presupuesto. «¿Qué pasa si esto sigue igual seis meses más?» consigue mucho más que «¿cuánto tienes disponible?».
- Ofrece sugerencias, no soluciones. En esta fase el valor está en ampliar el marco del cliente, no en cerrar el tuyo.
- Comparte experiencias comparables de otras organizaciones, sin nombres. Ayuda a dimensionar y construye credibilidad.
- Escribe lo acordado y mándalo. Un correo corto con los objetivos y las métricas acordadas, antes de la propuesta formal. Si algo no estaba claro, aparece ahí y no en el mes cuatro.
Checklist antes de escribir la propuesta
- ¿Puedo escribir el objetivo en términos del negocio del cliente, con una cifra y una fecha?
- ¿Sé cómo mediremos el progreso durante el proyecto, no solo al final?
- ¿Tengo una cifra de lo que cuesta hoy el problema?
- ¿Sé qué pasa si no se hace nada, y tiene fecha?
- ¿Confirmé todo esto por escrito con el cliente?
- ¿Hablé con quien aprueba el presupuesto, o solo con quien tiene el problema?
Para cerrar
La propuesta no es donde se gana un proyecto de consultoría: es donde se documenta lo que ya se acordó. Si la conversación previa fue buena, la propuesta casi se escribe sola. Si no lo fue, ninguna propuesta lo arregla.
Te leo en los comentarios: la última vez que enviaste o recibiste una propuesta, ¿describía un resultado del negocio o una lista de actividades?
Referencias
- Weiss, A., Million Dollar Consulting y Value-Based Fees, sobre objetivos de negocio y medidas de éxito.
- Block, P., Flawless Consulting, sobre el contrato inicial con el cliente.
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, 7.ª edición, principio de enfoque en el valor.
- Rackham, N., SPIN Selling, sobre preguntas de implicación y necesidad-beneficio.
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