Consultoría en Proyectos · Serie 12 · Semana 1 · Tema 1
Un cliente te llama porque tiene un problema. Te lo describe, tú lo entiendes, y ya sabes cómo resolverlo: has visto tres casos parecidos.
Ese momento —cuando ya sabes la respuesta antes de investigar— es el más peligroso del oficio.
Porque lo que el cliente describe casi nunca es el problema. Es el síntoma que le duele, contado desde donde él está sentado. Y la distancia entre ese relato y lo que realmente ocurre es, con frecuencia, todo el valor que un consultor puede aportar.
Ya vimos cómo identificar al prospecto y qué preguntar antes de cotizar. Esto es el paso intermedio: la evaluación de la situación.
Qué es y qué no es
Evaluar la situación es averiguar qué está pasando realmente, con evidencia, antes de proponer nada.
No es el diagnóstico completo —eso suele ser ya parte del proyecto—. Es lo suficiente para saber si hay proyecto, de qué tamaño y con qué enfoque.
Y tiene una función comercial que se subestima: es donde el cliente decide si confía en ti. Un consultor que en la primera evaluación dice algo que el cliente no había pensado se gana el proyecto; uno que repite lo que le contaron, no.
Las tres capas de un problema
Casi todo encargo tiene tres niveles, y el cliente te presenta el primero.
El síntoma. Lo que se ve y molesta. «Los proyectos se entregan tarde». «La rotación es alta». «Los clientes se quejan del servicio».
La causa inmediata. El mecanismo que lo produce. «Se entregan tarde porque el alcance cambia a mitad y nadie renegocia la fecha».
La causa estructural. Por qué ese mecanismo sigue existiendo, que casi siempre involucra incentivos o poder. «Nadie renegocia la fecha porque el comercial cobra por firmar y el retraso lo paga operaciones».
La mayoría de las consultorías se contratan para el síntoma, se ejecutan sobre la causa inmediata y no tocan la estructural. Por eso el problema vuelve. La causa estructural casi nunca es técnica: es que a alguien le conviene que las cosas sigan como están, y eso no se arregla con un proceso nuevo.
No siempre se puede llegar a la tercera capa, y a veces el cliente no quiere. Pero hay que saber en cuál estás trabajando, y decirlo.
Cómo se evalúa sin gastar tres semanas
Lo que el cliente ya tiene
Antes de pedir nada nuevo: informes existentes, indicadores, actas de comités, encuestas internas, quejas registradas. Casi siempre hay más datos de los que se usan.
Y una pregunta que rinde mucho: «¿qué se intentó antes y por qué no funcionó?». Si ya hubo un intento fallido, la razón de su fracaso suele ser el problema real.
Conversaciones en tres niveles
Hablar solo con quien te contrató garantiza una visión parcial. El mínimo:
- Quien decide. Qué espera y por qué ahora.
- Quien ejecuta. Cómo funciona de verdad el proceso, no cómo está documentado.
- Quien recibe el resultado. Cliente interno o externo. Suele tener la versión menos edulcorada.
La diferencia entre esas tres versiones es en sí misma un hallazgo. Cuando no coinciden, ya sabes que hay un problema de comunicación además del que te contrataron a resolver.
Ver el trabajo, no solo oír hablar de él
Media hora observando cómo se hace algo vale más que cinco entrevistas sobre cómo se hace. La gente describe el proceso oficial y ejecuta el real, sin mentir: simplemente ha dejado de ver los atajos que usa todos los días.
Cuantificar el problema
Poner un número al síntoma: cuántas veces al mes, cuánto tiempo, cuánto dinero. Si el cliente no lo tiene, calcularlo juntos es una de las cosas más valiosas que puedes hacer en esta fase, y ocurre antes de cobrar.
Las preguntas que abren
- ¿Cuándo empezó a notarse esto? ¿Qué cambió por entonces?
- ¿A quién le molesta más y a quién no le molesta?
- ¿Qué pasa si no hacemos nada?
- ¿Qué se intentó antes? ¿Por qué se abandonó?
- Si pudieras cambiar una sola cosa, ¿cuál sería?
- ¿Qué es lo que nadie dice en voz alta en las reuniones sobre esto?
La última es la más incómoda y la que más revela. Casi siempre hay una respuesta, y casi siempre el proyecto de verdad está ahí.
Caso práctico: el problema de formación que no lo era
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Una empresa contrata una evaluación porque su equipo comercial «no sabe vender el producto nuevo». Llevan seis meses con resultados por debajo del objetivo. El encargo propuesto era un programa de formación.
La evaluación duró seis días. Tres hallazgos:
El equipo conocía el producto perfectamente. En las entrevistas lo explicaban mejor que el material de formación existente.
El esquema de comisiones no se había actualizado: el producto nuevo pagaba un 40% menos de comisión que el anterior, para el mismo esfuerzo de venta.
Todo el mundo lo sabía. Nadie lo había dicho en un comité porque el esquema lo había diseñado un directivo que seguía en el puesto.
El programa de formación habría costado una cantidad considerable y no habría movido nada. Cambiar la comisión costó una reunión.
El consultor no encontró nada oculto: preguntó lo que nadie preguntaba, a gente con la que nadie hablaba. Eso es la evaluación de la situación.
Conviene añadir cómo terminó, porque no es un final de manual: la conversación fue tensa y el contrato de formación no se firmó. Se firmó otro, más pequeño, seis semanas después. Decir lo que ves tiene un costo real y una rentabilidad que llega tarde.
Errores frecuentes
Aceptar el encargo tal como viene. «Necesitamos un programa de formación» es una solución propuesta, no un problema. Trabajar sobre la solución de otro te convierte en ejecutor.
Evaluar demasiado. Tres semanas de evaluación para un encargo de dos meses es desproporcionado, y el cliente lo percibe como que estás facturando análisis.
Confirmar lo que el cliente ya cree. Es cómodo, agrada y no vale nada. Si tu evaluación llega exactamente a la conclusión que te dieron al contratarte, sobraba la evaluación.
Hablar solo con el nivel que te contrató. Garantiza que veas el problema desde una sola altura.
Confundir evaluación con propuesta. Son dos documentos y dos conversaciones. Mezclarlos hace que el cliente lea tus hallazgos como argumentos de venta.
Cómo se presenta
Corto y en el lenguaje del cliente. Cuatro bloques:
- Lo que encontramos, con evidencia. Datos y citas, no impresiones.
- Lo que eso significa, en términos de negocio y con una cifra.
- Las opciones, con lo que cuesta y lo que resuelve cada una. Incluida la de no hacer nada.
- Lo que recomendamos, y por qué.
El orden importa: los hallazgos primero, la recomendación al final. Al revés, todo lo anterior se lee como justificación.
Checklist
- ¿Sabes en qué capa estás trabajando: síntoma, causa inmediata o causa estructural?
- ¿Hablaste con quien decide, con quien ejecuta y con quien recibe?
- ¿Pasaste al menos media jornada donde ocurre el problema?
- ¿Tienes una cifra de lo que cuesta hoy el problema?
- ¿Preguntaste qué se intentó antes y por qué falló?
- ¿Tu conclusión le dice al cliente algo que no sabía?
Para cerrar
La evaluación de la situación es la fase donde se decide si el proyecto va a servir de algo. Todo lo que viene después —la propuesta, el plan, la ejecución— hereda lo que se entendió aquí.
Y su calidad se mide con una pregunta sencilla: cuando presentas los hallazgos, ¿el cliente aprende algo o asiente?
Te leo en los comentarios: ¿te ha tocado descubrir que el encargo que te dieron y el problema que había no eran lo mismo? ¿Cómo lo manejaste?
Referencias
- Block, P., Flawless Consulting, sobre el descubrimiento y la devolución de hallazgos.
- Weiss, A., Million Dollar Consulting, sobre acuerdo conceptual antes de la propuesta.
- Schein, E., Consultoría de procesos, sobre indagación frente a diagnóstico experto.
- Argyris, C., sobre teoría declarada y teoría en uso en las organizaciones.
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