Gestión de Costos y Adquisiciones · Serie 4 · Semana 1 · Tema 1.1
Cuando alguien pide un presupuesto para un proyecto que aún no está definido, la respuesta profesional no es un número: es una lista de lo que hace falta para poder darlo.
Costear sin base documental produce cifras que parecen precisas y son adivinanzas con formato de tabla. Y esas cifras, una vez dichas en voz alta, se convierten en compromisos.
El primero de los seis es previsible y es el que más falta: los requerimientos. Sin ellos no se costea, se adivina.
Los seis insumos, y qué aporta cada uno
1. El acta de constitución. Fija el presupuesto preliminar aprobado y, sobre todo, los límites de autoridad: cuánto puedes comprometer sin consultar. Sin esto no sabes si tu estimación cabe en lo que la organización ya decidió gastar.
2. La línea base del alcance. No se puede costear lo que no está definido. El enunciado del alcance, la estructura de desglose y su diccionario son la materia prima: cada paquete de trabajo es una unidad costeable. Si el alcance es difuso, cualquier número es ficción.
3. El cronograma. Determina cuándo se necesita el dinero, que es tan importante como cuánto. Un presupuesto correcto en total puede quebrar un proyecto si el flujo de caja no coincide con los pagos comprometidos.
4. El registro de riesgos. Alimenta las reservas de contingencia. Sin él, cualquier colchón es arbitrario y por tanto indefendible ante quien lo recorta.
5. El plan de recursos. Qué perfiles, cuántos, durante cuánto tiempo y a qué tarifa. En proyectos de servicios suele ser el 60-80% del costo total, así que un error aquí domina todos los demás.
6. Los activos de la organización. Políticas de compra, proveedores homologados, tarifas internas, datos históricos de proyectos anteriores. Este último es el más valioso y el más desaprovechado: lo que costó algo parecido en tu propia empresa es mejor referencia que cualquier estándar de la industria.
Lo que falta casi siempre
Tres costos reales que rara vez aparecen en los presupuestos iniciales:
- El tiempo de la gente del negocio. Las horas que el área usuaria dedicará a definir, probar y validar. Como no se factura, se asume gratis. No lo es: si esas personas no tienen tiempo asignado, el proyecto se retrasa esperándolas.
- La gestión del propio proyecto. Coordinar, reportar, negociar y documentar consume entre el 5% y el 15% del esfuerzo total según el tamaño.
- El periodo de estabilización. Las semanas posteriores a la entrega, cuando aparecen los problemas reales. Si no está presupuestado, se cubre con el equipo que ya se disolvió.
La diferencia entre estimación, presupuesto y línea base
Se usan como sinónimos y no lo son:
| Concepto | Qué es |
|---|---|
| Estimación | Cuánto crees que costará, con su rango de incertidumbre |
| Presupuesto | La estimación agregada más reservas, distribuida en el tiempo |
| Línea base de costos | El presupuesto aprobado formalmente, contra el que mides desviaciones |
Solo la tercera permite decir que un proyecto está por encima de presupuesto. Sin línea base aprobada, cualquier comparación es contra una expectativa informal, y eso no se sostiene en una discusión con finanzas.
La precisión cambia según la etapa
Pedir una cifra exacta al inicio de un proyecto es pedir algo que no existe. La incertidumbre es máxima justo cuando más presión hay para comprometerse, y esa es la tensión central del costeo.
Por eso se habla de estimaciones con distinto grado de madurez. Al arranque, con solo una idea del alcance, un rango razonable es de -25% a +75%. Con el alcance definido y la estructura de desglose lista, se estrecha a algo como -10% a +25%. Y solo con paquetes de trabajo detallados y cotizaciones reales se llega a -5% a +10%.
Comunicar el rango junto con la cifra no es cubrirse las espaldas: es información que el patrocinador necesita para decidir. Un proyecto que puede costar entre 800.000 y 1.400.000 requiere una decisión distinta a uno que costará 1.000.000 con margen del 10%.
La cifra que se dice sin pensar
Hay un momento peligroso en todos los proyectos: alguien pregunta en un pasillo "¿esto más o menos cuánto?" y el director suelta un número para no quedar mal.
Ese número, dicho sin base, viaja. Llega al comité, entra en una presentación y seis meses después alguien lo cita como compromiso. La respuesta correcta en el pasillo no es un número: es "dame dos días y te doy un rango con el supuesto sobre el que está calculado".
Caso práctico: el presupuesto que no vio el registro de riesgos
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de implantación presenta su presupuesto: 840.000, construido desde la estructura de desglose del trabajo, con estimación por paquete y revisión de dos personas. Un trabajo serio.
De los seis insumos, se usaron cinco. El que faltó fue el registro de riesgos, que existía y estaba en otra carpeta, mantenido por otra persona.
Ese registro tenía tres riesgos con impacto económico estimado: la disponibilidad del entorno de pruebas, un cambio normativo en curso y la dependencia de un único proveedor para la integración.
El presupuesto aprobado llevaba una contingencia del 8 % calculada, como suele hacerse, aplicando un porcentaje al total. Los tres riesgos, valorados uno a uno, daban una exposición cercana al 19 %.
Dos de los tres ocurrieron.
El presupuesto no estaba mal estimado. Estaba bien estimado sobre un alcance sin riesgos, que es un alcance que no existe.
La diferencia entre un 8 % de oficio y un 19 % calculado no es una cuestión de prudencia: es la diferencia entre una cifra que se puede defender ante un comité —«estos tres riesgos, esta probabilidad, este impacto»— y una que solo se puede justificar diciendo que siempre se pone un 10 %.
La segunda es la que se recorta primero cuando hace falta ajustar.
Checklist
- ¿Tienes la línea base del alcance antes de dar cualquier cifra?
- ¿El presupuesto está distribuido en el tiempo, no solo como total?
- ¿Incluiste las horas del personal del negocio?
- ¿Hay presupuesto para el periodo de estabilización posterior a la entrega?
- ¿Las reservas salen del registro de riesgos y no de un porcentaje inventado?
- ¿Consultaste qué costó un proyecto parecido en tu propia organización?
Para cerrar
Un presupuesto es una conclusión, no un punto de partida. Cuando alguien pide la cifra antes de que exista la base para calcularla, lo profesional es explicar qué falta y qué margen de error tendría el número hoy.
Cuéntame: ¿en tus proyectos se presupuestan las horas del área usuaria? Es el costo invisible que más veces explica por qué un proyecto "barato" terminó saliendo caro.
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, 7.ª edición.
- ISO 21502:2020, apartado sobre gestión de costos.
- PMI, Practice Standard for Project Estimating.
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