Gestión de Costos y Adquisiciones · Serie 4 · Semana 1 · Tema 1.4
Ya vimos qué lleva dentro un plan de gestión de costos. Su gemelo es el plan de gestión de adquisiciones, y se parecen menos de lo que sugiere el nombre.
La diferencia de fondo: el plan de costos ordena cómo gastas tu dinero. El plan de adquisiciones ordena cómo dependes de alguien que no trabaja para ti. Y esa dependencia se gestiona con contratos, no con hojas de cálculo.
La decisión que va antes del plan
Antes de planificar compras hay que decidir qué se compra. El análisis de hacer o comprar suele reducirse a una comparación de precio, y el precio es el criterio menos informativo de los cinco que importan:
- Capacidad. ¿Sabemos hacerlo? ¿Con la calidad necesaria?
- Disponibilidad. Aunque sepamos, ¿tenemos a esa gente libre? Casi siempre la respuesta honesta es no.
- Estrategia. ¿Es una capacidad que nos conviene tener dentro a largo plazo? Externalizar lo que te diferencia es un error caro.
- Riesgo. Comprar traslada parte del riesgo al proveedor, y crea uno nuevo: depender de él.
- Costo total. No el precio: el precio más la gestión del contrato, la integración y el mantenimiento.
Ese último punto se subestima siempre. Gestionar un proveedor cuesta entre un 10% y un 20% del valor del contrato en tiempo de alguien de tu equipo. Si ese costo no está en el análisis, la comparación está sesgada a favor de comprar.
Los componentes del plan
1. Tipos de contrato que se van a usar
La decisión con más consecuencias del documento, porque define quién absorbe la incertidumbre.
| Tipo | Quién asume el riesgo | Cuándo usarlo |
|---|---|---|
| Precio fijo cerrado | El proveedor | Alcance claro y estable |
| Precio fijo con incentivo | Compartido | Alcance claro, y quieres premiar mejora |
| Costos reembolsables | El comprador | Alcance incierto, I+D |
| Por tiempo y materiales | El comprador | Apoyo puntual, alcance pequeño |
La regla que ahorra disgustos: el precio fijo no elimina el riesgo, lo transfiere y lo tarifica. Un proveedor que asume incertidumbre la cobra en el margen. Si el alcance es confuso, un precio fijo sale caro y además genera una discusión por cada cambio, porque cada cambio es dinero para él.
Y al revés: costos reembolsables con un alcance mal definido y sin tope es cómo se pierden presupuestos enteros.
2. Criterios de selección de proveedores
Escritos antes de ver las ofertas. Es la única forma de que la decisión no se justifique a posteriori.
Con sus pesos: precio, experiencia demostrable en algo comparable, capacidad técnica, solvencia financiera, referencias verificables, cercanía o capacidad de respuesta.
Una comprobación honesta: si los criterios y sus pesos están escritos y aun así siempre gana el más barato, es que el peso del precio es del 70% y conviene decirlo en voz alta en vez de fingir que hay evaluación multicriterio.
3. Documentos estándar que se usarán
Solicitud de información, solicitud de cotización, solicitud de propuesta. Cuál se usa en cada caso y quién los emite. Muchas organizaciones ya tienen plantillas; el plan dice cuál aplica aquí.
4. Supuestos y restricciones de adquisición
Qué se da por hecho: plazos de entrega del mercado, disponibilidad de proveedores homologados, tiempos internos de aprobación de compras.
Ese último merece una línea propia, porque es el que más cronogramas rompe. El tiempo administrativo de una compra en una organización mediana va de tres semanas a tres meses, y no aparece en ningún diagrama de Gantt hasta que ya es tarde.
5. Métricas para evaluar al proveedor
Cómo se va a medir su desempeño durante el contrato, no solo al final: cumplimiento de fechas, calidad de entregables, tiempo de respuesta a incidencias.
Si no están acordadas al firmar, la primera conversación sobre desempeño será una discusión de percepciones.
6. Roles y autoridad
Quién puede comprometer a la organización y hasta qué importe. Y —esto se olvida— quién NO puede. En muchos proyectos, el director de proyecto negocia condiciones que no tiene autoridad para firmar, y el proveedor se entera tarde.
7. Gestión de múltiples proveedores
Cuando hay varios, quién responde de la integración entre ellos. Si no se define, la respuesta por defecto es «tú», y sin autoridad sobre ninguno.
8. Cierre de las adquisiciones
Qué tiene que ocurrir para dar un contrato por terminado: aceptación formal, entrega de documentación, transferencia de conocimiento, liquidación de pagos pendientes, devolución de accesos.
Un contrato que se deja morir sin cierre formal deja cabos que aparecen meses después, normalmente en forma de factura o de acceso que nadie revocó.
Caso práctico: el precio fijo que salió carísimo
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Una empresa contrata a precio fijo cerrado el desarrollo de un sistema, con un documento de requisitos de veinte páginas redactado en tres semanas. El proveedor más barato gana por un margen amplio.
A partir del mes dos, cada conversación termina en la misma frase: «eso no está en el alcance». Técnicamente tiene razón casi siempre, porque el documento era ambiguo y él lo interpretó de la forma más estrecha posible, que es lo racional cuando el precio es fijo.
Al final del proyecto: catorce órdenes de cambio, un sobrecosto del 40% sobre la oferta ganadora, y una relación deteriorada que hizo imposible contratarle el mantenimiento.
El error no fue elegir precio fijo. Fue elegir precio fijo con un alcance que no estaba lo bastante definido para soportarlo. Con ese nivel de definición, un contrato por tiempo y materiales con tope, o una primera fase corta de precio fijo solo para especificar, habría costado menos.
Errores frecuentes
Decidir el tipo de contrato por costumbre. «Aquí siempre hacemos precio fijo» no es un criterio.
No presupuestar la gestión del contrato. Alguien de tu equipo va a dedicar horas a esto. Si no están planificadas, salen de otro sitio.
Confundir proveedor con equipo. Un proveedor cumple un contrato; no comparte tus prioridades ni tiene por qué. Esperar lealtad de proyecto de una relación contractual lleva a decepciones evitables.
Dejar la transferencia de conocimiento para el final. Cuando el contrato está por terminar, el proveedor ya tiene a su gente en otro cliente.
Checklist
- ¿El análisis de hacer o comprar incluyó el costo de gestionar al proveedor?
- ¿El tipo de contrato corresponde al nivel real de definición del alcance?
- ¿Los criterios de selección y sus pesos están escritos antes de ver ofertas?
- ¿Está en el cronograma el tiempo administrativo de compras?
- ¿Hay métricas de desempeño acordadas antes de firmar?
- ¿Está claro quién puede comprometer dinero y hasta cuánto?
- ¿La transferencia de conocimiento es un entregable con fecha, o una buena intención?
Para cerrar
El plan de adquisiciones no trata de comprar barato: trata de decidir con qué parte de tu proyecto puedes depender de alguien externo y bajo qué condiciones. Esa decisión se toma una vez y condiciona todo lo demás, incluida la conversación que tendrás con ese proveedor cada semana durante un año.
Te leo en los comentarios: ¿has estado en un proyecto donde el tipo de contrato elegido acabó definiendo la relación con el proveedor más que el trabajo en sí?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, área de conocimiento de gestión de las adquisiciones.
- ISO 21502:2020, sobre gestión de adquisiciones en proyectos.
- Williamson, O., sobre costos de transacción y la decisión de hacer o comprar.
- Cámara de Comercio Internacional, Incoterms, para adquisiciones con entrega física.
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