Recuperación de Proyectos · Serie 14 · Semana 1 · Tema 1.3
En la entrega anterior de esta serie vimos que las restricciones de un proyecto son seis, no tres: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo y recursos. Y que la pregunta importante no es cuál se respeta, sino cuál manda cuando hay que elegir.
Toca lo difícil: cómo se decide eso, quién lo decide, y qué hacer cuando la respuesta honesta de todo el mundo es «todas».
Por qué priorizar cuesta tanto
Porque priorizar significa decir en voz alta qué estás dispuesto a sacrificar, y eso tiene dos costos que nadie quiere pagar.
Un costo político. Cada restricción tiene un defensor. El comercial defiende la fecha, finanzas el costo, el área usuaria el alcance, calidad la calidad. Decir «la fecha manda» es decirle a alguien que su variable va a ceder, delante de testigos.
Un costo de compromiso. Mientras nada esté priorizado, todos pueden creer que su variable se va a respetar. La ambigüedad es cómoda. Se paga después, cuando llega el conflicto y ya no hay margen.
Por eso la conversación se aplaza sistemáticamente. Y por eso, cuando por fin ocurre, ocurre en el peor momento: con el proyecto en crisis y con alguien decidiendo bajo presión.
El método de los tres niveles
Hay una forma de tener esa conversación que funciona porque limita las opciones. Cada restricción se clasifica en uno de tres niveles, y —esta es la clave— solo una puede estar en el primero.
- Restringida. No se mueve. Es el límite duro. Solo una.
- Optimizable. Se busca el mejor resultado posible sin violar la restringida. Una o dos.
- Aceptada. Se ajusta para que las otras se cumplan. El resto.
La regla de «solo una restringida» es lo que hace útil el ejercicio. Si permites dos, el grupo pondrá cuatro, y volverás a no tener prioridad.
Ejemplos que se explican solos
| Tipo de proyecto | Restringida | Optimizable | Aceptada |
|---|---|---|---|
| Cumplimiento con fecha legal | Tiempo | Costo | Alcance, calidad opcional |
| Producto con riesgo para personas | Calidad | Alcance | Tiempo, costo |
| Financiado por un fondo cerrado | Costo | Alcance | Tiempo |
| Lanzamiento ligado a una feria | Tiempo | Calidad | Alcance, costo |
| Prueba de concepto | Costo | Tiempo | Alcance, riesgo alto aceptado |
Fíjate en la última columna: siempre hay algo aceptado. Un proyecto donde nada se acepta es un proyecto que va a pagar con las restricciones invisibles —riesgo y equipo— sin que nadie lo haya decidido.
Las preguntas que sacan la prioridad real
Preguntar «¿qué es más importante, la fecha o el alcance?» produce «las dos». Estas preguntas producen respuestas:
- «Si llegamos a la fecha con el 80% del alcance, ¿lo lanzamos o lo retrasamos?» La respuesta ordena tiempo y alcance en diez segundos.
- «¿Qué pasa exactamente el día después de la fecha si no está?» Si la respuesta tiene consecuencias concretas —una multa, un contrato, una feria— el tiempo es restringido. Si es «quedaríamos mal», no lo es.
- «¿Preferirías entregar tarde o entregar con defectos conocidos?» Ordena tiempo y calidad.
- «Si hiciera falta un 20% más de presupuesto para llegar, ¿existe?» Si la respuesta es no, el costo es restringido, lo diga quien lo diga.
- «¿Qué parte del alcance quitarías si tuvieras que quitar algo?» Si nadie puede contestar, el alcance no está priorizado internamente, y ese es un problema anterior.
Todas tienen la misma forma: plantean el sacrificio en concreto en lugar de en abstracto. En abstracto todo es prioritario; en concreto, la gente elige.
Quién decide
El patrocinador, no el director de proyecto. Y conviene que quede por escrito con su firma, por una razón práctica: cuando llegue el conflicto —y llegará— la decisión ya estará tomada y no habrá que renegociarla en caliente.
Si el patrocinador no quiere pronunciarse, eso también es información. Significa que el proyecto no tiene prioridad establecida y que cada conflicto se va a resolver por quien grite más fuerte ese día.
La prioridad cambia, y hay que decirlo
Un error común es tratar la priorización como algo del acta de constitución que no se toca.
Las prioridades cambian legítimamente: un competidor se adelanta y el tiempo pasa a mandar; un incidente de seguridad y la calidad pasa a mandar; un recorte presupuestario y el costo.
Lo que no puede pasar es que cambien en silencio. Cuando la dirección empieza a insistir en la fecha de un proyecto que estaba priorizado por calidad, la priorización ya cambió aunque nadie lo haya anunciado. Y el equipo lo nota antes que nadie, porque es quien recibe la presión.
La pregunta que lo hace explícito, en la reunión donde se nota el cambio: «entiendo que ahora manda la fecha. ¿Qué pasa a ser aceptado?». Es incómoda y obliga a que el cambio se decida en vez de ocurrir.
Caso práctico: el proyecto con cuatro prioridades
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de doce meses arranca con un acta que dice, literalmente, que son críticos el cumplimiento de la fecha, el respeto del presupuesto, la entrega completa del alcance comprometido y la calidad del producto.
Cuatro restricciones marcadas como no negociables. Nadie lo objetó en su momento: todas parecían razonables por separado.
En el mes siete aparece un retraso de cinco semanas. Se convoca un comité para decidir. La reunión dura dos horas y no decide nada, porque cualquier salida viola algo que el acta declaró crítico. Se acuerda «recuperar el tiempo con mayor eficiencia», que no es una decisión.
Lo que ocurrió después fue lo previsible: el equipo recortó pruebas y alargó jornadas durante diez semanas. Nadie lo autorizó y todo el mundo lo sabía.
El proyecto entregó en fecha, con presupuesto, con el alcance completo y con una calidad que produjo tres incidentes serios en los cuatro meses siguientes, más cuatro salidas del equipo.
Las cuatro restricciones declaradas se cumplieron. Se pagó con las dos que nadie había puesto en el acta.
El acta no estaba equivocada por ambiciosa: estaba equivocada por no elegir. Una priorización que no sacrifica nada no es una priorización.
Cómo dejarlo por escrito
Media página en el acta de constitución, con esta forma:
Prioridad de restricciones. Restringida: tiempo — la fecha del 30 de abril viene de una obligación contractual y no se mueve. Optimizable: calidad — se buscará el mayor nivel posible dentro de esa fecha. Aceptadas: alcance (se entregará por fases si hace falta) y costo (hay margen aprobado del 15%). Esta prioridad se revisa si cambian las condiciones, y el cambio se comunica al equipo por escrito.
Cinco líneas que ahorran la reunión de dos horas del mes siete.
Checklist
- ¿Hay una sola restricción marcada como no negociable, o hay tres?
- ¿Está por escrito y firmada por el patrocinador?
- ¿El equipo la conoce, o solo está en el acta?
- ¿Qué restricción está declarada como aceptada? Si ninguna, ¿con qué estás pagando?
- ¿Ha cambiado la prioridad de hecho en los últimos meses sin que nadie lo anuncie?
- Cuando hubo un conflicto, ¿se resolvió aplicando la prioridad o se convocó otra reunión?
Para cerrar
Priorizar restricciones no hace el proyecto más fácil: hace que las decisiones difíciles se tomen cuando son baratas, en frío y por quien tiene autoridad, en lugar de en el mes siete, bajo presión y por omisión.
Es media página, y es probablemente la media página más rentable del acta de constitución.
Te leo en los comentarios: en tu proyecto actual, si tuvieras que marcar una sola restricción como intocable, ¿cuál sería? ¿Coincide con la que marcaría tu patrocinador?
Referencias
- Wysocki, R., Effective Project Management, sobre clasificación de restricciones en fija, mejorable y flexible.
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre restricciones en competencia y acta de constitución.
- DeMarco, T. y Lister, T., Peopleware, sobre el costo oculto de la sobrecarga.
- Goldratt, E., Critical Chain, sobre gestión de holguras y presión de fechas.
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