Recuperación de Proyectos · Serie 14 · Semana 1 · Tema 1.2
Alcance, tiempo y costo. El triángulo que se dibuja en la primera clase de dirección de proyectos, con la frase que lo acompaña: mueve un vértice y los otros dos se mueven.
La idea sigue siendo cierta y dejó de ser suficiente hace bastante. No porque estuviera mal, sino porque explicaba solo una parte del problema, y la parte que dejaba fuera es donde se pierden los proyectos.
Ya separamos el objetivo del alcance. Esto va de lo que restringe a ambos, y de por qué ya no son tres cosas.
Qué le faltaba al triángulo
Un proyecto puede cumplir los tres vértices y ser un desastre. Puede entregar exactamente el alcance pactado, en la fecha, con el presupuesto, y:
- que el producto tenga una calidad tan pobre que nadie lo use;
- que se hayan asumido riesgos que estallen tres meses después;
- que el equipo termine quemado y se vaya la mitad;
- que el cliente esté formalmente satisfecho y realmente no;
- que el beneficio que justificaba la inversión no aparezca nunca.
Ninguna de esas cinco cosas se ve en el triángulo. Por eso el modelo se amplió.
Las seis restricciones
La versión extendida añade tres vértices a los tres clásicos:
- Alcance. Qué se entrega.
- Tiempo. Cuándo.
- Costo. Con cuánto.
- Calidad. Con qué nivel de cumplimiento de los requisitos.
- Riesgo. Cuánta incertidumbre se acepta.
- Recursos. Con qué personas y capacidades, y en qué condiciones.
La ampliación no es cosmética. Cambia las conversaciones posibles, porque nombra explícitamente variables que antes se ajustaban en silencio.
Ese es el punto clave y conviene subrayarlo: cuando el modelo solo tenía tres vértices, la calidad, el riesgo y el equipo se usaban igualmente como variable de ajuste, pero sin decirlo. La fecha no se movía, el presupuesto no se movía, el alcance no se movía… y entonces se recortaban pruebas, se aceptaban riesgos que nadie registró y se pedían fines de semana. Se pagaba con las tres restricciones invisibles.
El riesgo como restricción, no como registro
De las tres nuevas, la que peor se entiende es el riesgo, porque se piensa como un documento y no como una palanca.
Pensarlo como restricción significa aceptar que se puede comprar plazo pagando con riesgo. Saltarse una fase de pruebas acorta el cronograma y sube la probabilidad de fallo en producción. Eso es una decisión legítima si se toma explícitamente, con alguien que la aprueba y sabe qué está aceptando.
Lo que no es legítimo es que ocurra sin que nadie lo decida, que es como ocurre casi siempre.
La pregunta que lo hace visible en una reunión: «¿con qué vértice estamos pagando esta decisión?». Si nadie sabe contestar, se está pagando con uno de los invisibles.
Recursos: personas, no unidades
El sexto vértice tiene una particularidad que lo distingue de los otros cinco: se degrada con el uso y se recupera despacio.
Se puede recortar alcance y recuperarlo después. Se puede pedir más presupuesto. El equipo no funciona así: seis meses de sobrecarga producen rotación, y la rotación se lleva el conocimiento del proyecto, que era el activo más caro que tenías y el único que no estaba en el presupuesto.
Por eso conviene tratar la capacidad del equipo como lo que es —una restricción con límite físico— y no como la variable elástica que absorbe todos los ajustes de las otras cinco.
La pregunta que ordena el proyecto
Con seis restricciones, la pregunta importante no es cuál se respeta —idealmente todas— sino cuál manda cuando hay que elegir.
Una forma práctica: clasificar cada una en tres categorías, y solo una puede ser lo primero.
- Restringida. No se mueve. Es el límite duro.
- Optimizable. Se busca el mejor resultado posible dentro de lo que permita la restringida.
- Aceptada. Se ajusta para que las otras dos se cumplan.
Ejemplos que se explican solos:
- Un proyecto regulatorio con fecha legal: tiempo restringido, alcance aceptado. Si algo tiene que caerse, es funcionalidad.
- Un producto médico: calidad restringida, tiempo aceptado. Se retrasa antes que entregar con defectos.
- Un proyecto con presupuesto cerrado de un fondo: costo restringido, alcance optimizable.
Hacer esta clasificación al inicio, por escrito y con el patrocinador delante, toma veinte minutos. Y evita la conversación circular que aparece cada vez que hay un problema, cuando todos defienden un vértice distinto creyendo que defienden el proyecto.
Caso práctico: el proyecto que cumplió y perdió al equipo
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de once meses llega al mes ocho con dos meses de retraso acumulado. La fecha es intocable —hay un compromiso comercial— y el presupuesto está cerrado. El alcance se considera mínimo y no se quiere tocar.
Con cuatro de los seis vértices bloqueados, solo quedan dos. Se recortan las pruebas de integración y se pasa a jornadas largas durante diez semanas.
El proyecto entrega en fecha. Acta firmada, felicitaciones.
En los cuatro meses siguientes: tres incidentes serios en producción por fallos de integración, con un costo de corrección superior al de las pruebas que se saltaron; y cuatro salidas del equipo, incluidas las dos personas que mejor conocían el sistema.
Nadie tomó una mala decisión aislada. El problema fue estructural: con cuatro vértices declarados intocables, el proyecto solo podía pagar con los dos que nadie estaba mirando.
La conversación que faltó fue de veinte minutos en el mes ocho: si la fecha, el costo y el alcance no se mueven, entonces estamos decidiendo aceptar más riesgo y sobrecargar al equipo. ¿Lo aprobamos, con nombre y firma?
Planteada así, es muy posible que alguien hubiera preferido mover la fecha.
Checklist
- ¿Sabes cuál de las seis restricciones es la que no se mueve en tu proyecto? ¿Lo sabe tu patrocinador, y coincidís?
- ¿Está escrito, o cada quien asume la suya?
- Cuando algo se desvía, ¿se discute con qué vértice se paga?
- ¿El riesgo aparece en las decisiones de plazo, o solo en un documento que se revisa al inicio?
- ¿Hay alguna decisión reciente que se haya pagado con horas del equipo sin que nadie lo llamara así?
- Si tuvieras que ceder algo hoy, ¿sabes qué cedes y quién lo aprueba?
Para cerrar
La triple restricción no se quedó corta por error: se quedó corta porque los proyectos empezaron a fallar por razones que el modelo no nombraba. Ampliarla a seis no hace el trabajo más fácil; hace visibles las decisiones que antes se tomaban sin decidirlas.
Y una decisión que se puede nombrar es una decisión que alguien puede discutir a tiempo.
Te leo en los comentarios: en tu último proyecto con presión de fecha, ¿con qué vértice se pagó? ¿Alguien lo dijo en voz alta?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, 6.ª edición, sobre restricciones en competencia.
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, 7.ª edición, dominios de desempeño y enfoque en el valor.
- Wysocki, R., Effective Project Management, sobre clasificación de restricciones en flexible, mejorable y fija.
- DeMarco, T. y Lister, T., Peopleware, sobre el costo real de la sobrecarga del equipo.
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