Gestión de Calidad y Riesgos · Serie 8 · Semana 1 · Tema 1
El plan de gestión de calidad tiene un problema de reputación merecido: en la mayoría de las organizaciones es un documento que se escribe para un requisito, se aprueba sin leer y no se vuelve a abrir.
Y sin embargo es el documento que decide una cosa muy concreta: cómo va a saber tu equipo, en el día a día, si lo que está construyendo está bien. Esa pregunta se responde igual, con plan o sin él. La diferencia es si se responde una vez al principio o cada vez que alguien tiene una duda, de forma distinta según a quién le toque.
Es uno de los planes subsidiarios de el plan de proyecto, y de los que más se escriben para archivar.
Qué responde un plan de calidad
Cinco preguntas, y ninguna es «¿qué es la calidad?»:
- Qué estándares aplican a este proyecto y a su producto.
- Cómo se va a verificar que se cumplen: qué pruebas, qué inspecciones, en qué momento.
- Quién decide si algo pasa o no pasa.
- Qué se hace cuando no pasa.
- Cómo se mejora el proceso, no solo el producto.
La tercera y la cuarta son las que evitan reuniones largas. Un equipo que sabe quién dice «esto no sale» y qué ocurre después no necesita negociarlo cada vez.
Los cinco principios que lo sostienen
Antes del contenido, conviene tener presentes los principios en los que se apoya la gestión de calidad moderna, porque explican por qué el plan tiene la forma que tiene.
1. Satisfacción del cliente. Comprender, evaluar, definir y gestionar los requisitos de modo que se cumplan las expectativas. Nótese el orden: comprender va primero, y ahí se pierden la mayoría de los proyectos. Un requisito mal entendido se cumple perfectamente y no satisface a nadie.
2. Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar es la base. La parte que casi siempre se salta es la última: se planifica, se hace, se verifica… y no se actúa sobre lo aprendido. Un ciclo sin la A es un informe.
3. Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos, pero proporcionar los recursos adecuados con las capacidades adecuadas es responsabilidad de la dirección. Traducción: un equipo no puede compensar con esfuerzo la falta de una capacidad que la organización decidió no financiar. Exigir calidad sin dar medios es trasladar un problema hacia abajo.
4. Asociación mutuamente beneficiosa con los proveedores. Preferir relaciones a largo plazo sobre ganancias de corto plazo. Suena a buenas intenciones y tiene un efecto medible: el proveedor que espera trabajar contigo otra vez te avisa de un problema; el que sabe que esta es la última compra, no.
5. Calidad incorporada, no inspeccionada. Se vuelve al mismo punto de siempre: es más barato diseñar para que no falle que revisar si falló.
Lo que lleva dentro
Estándares y normas aplicables
Cuáles aplican de verdad, no una lista de todas las que existen. Normas del sector, requisitos del cliente, políticas internas, obligaciones regulatorias. Si una norma está en la lista, alguien tiene que poder decir cómo se verifica su cumplimiento.
Métricas de calidad
Aquí está el corazón del documento y también su mayor riesgo. Una métrica de calidad tiene que ser observable, atribuible y accionable: se puede medir sin discutir, se sabe a qué parte del producto se refiere, y si sale mal se sabe qué hacer.
El error típico es medir lo fácil en vez de lo importante. Número de defectos encontrados es fácil de contar y ambiguo: puede subir porque el producto empeoró o porque las pruebas mejoraron. Defectos que llegaron al cliente es más difícil de medir y mucho más informativo.
Una advertencia que vale para cualquier métrica: en cuanto una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida. Si el equipo es evaluado por número de defectos, el número de defectos bajará, y no necesariamente porque haya menos.
Actividades de aseguramiento y de control
Conviene no confundirlas, porque miran cosas distintas:
- Aseguramiento mira el proceso. Audita si se está trabajando como se acordó.
- Control mira el producto. Verifica si el entregable cumple.
Un proyecto con mucho control y ningún aseguramiento encuentra defectos sin parar y nunca deja de producirlos.
Roles y responsabilidades
Quién ejecuta cada verificación y quién tiene autoridad para rechazar. Esta segunda parte es la que suele quedar vaga, y es la que importa cuando hay presión de fecha.
Plan de pruebas e inspecciones
Qué se prueba, cuándo y con qué criterio de aceptación. La regla que más retrabajo ahorra: el criterio de aceptación se escribe antes de construir, no después. Un criterio definido cuando el entregable ya existe tiende a parecerse sospechosamente al entregable.
Integración con los demás planes
Las decisiones de calidad tienen costo y plazo. Si el plan de calidad exige tres rondas de pruebas y el cronograma contempla una, uno de los dos documentos es ficción. Conviene descubrirlo en la planificación y no en el mes ocho.
Caso práctico: la métrica que empeoró el producto
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un equipo define como métrica principal el número de defectos abiertos al cierre de cada mes, con un objetivo de reducción trimestral. Razonable sobre el papel.
A los cuatro meses, la cifra baja de forma notable. También bajan, sin que nadie lo relacione, los defectos reportados por el equipo de pruebas.
Lo que había ocurrido: como cada defecto abierto contaba en contra, se empezó a discutir si los hallazgos dudosos «eran realmente defectos» o «comportamientos esperados no documentados». Nadie mintió. Simplemente, el umbral para registrar algo subió sin que nadie lo decidiera.
Se corrigió cambiando la métrica principal a defectos detectados por el cliente después de la entrega —una cifra que el equipo no puede reinterpretar— y manteniendo la primera solo como indicador de contexto.
Cómo escribir uno que alguien use
- Corto. Cinco páginas que se leen valen más que cuarenta que no.
- Específico de este proyecto. Si el documento podría aplicarse tal cual a cualquier otro, no dice nada.
- Con nombres. «El área de calidad verificará» no es un responsable.
- Con criterios verificables. Si dos personas pueden leer el criterio y llegar a conclusiones distintas, hay que reescribirlo.
- Revisado cuando cambia el alcance. Un plan de calidad de la versión inicial del alcance deja de aplicar en cuanto el alcance se mueve.
Checklist
- ¿Está claro quién puede decir «esto no se entrega» y qué pasa después?
- ¿Cada métrica tiene una acción asociada si sale mal?
- ¿Alguna métrica se puede mejorar sin mejorar el producto?
- ¿Los criterios de aceptación se escribieron antes de construir?
- ¿Las actividades de calidad están en el cronograma y en el presupuesto, o se asumen gratis?
- ¿Hay algo que audite el proceso, o todo mira el producto terminado?
Para cerrar
Un buen plan de calidad no es el que cubre todas las normas: es el que un miembro del equipo puede consultar un martes por la tarde para resolver una duda concreta, y encontrar la respuesta.
Ese es el criterio, y es más exigente de lo que parece.
Te leo en los comentarios. Los criterios de aceptación de tu último entregable: ¿se escribieron antes o después de construirlo?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre planificar la gestión de la calidad.
- ISO 9001:2015, requisitos de sistemas de gestión de la calidad, y sus principios.
- Deming, W. E., sobre el ciclo PDCA y la responsabilidad del sistema.
- Goodhart, C., sobre por qué una medida deja de ser buena al convertirse en objetivo.
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