Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Ejecución y control · Tema 520
Este es el hermano mayor del informe de trabajo: donde aquel mira paquete por paquete, este mira el proyecto entero y se dirige a quien decide si sigue, se ajusta o se para. Y su valor no está en lo que cuenta del pasado, sino en una sola cifra del futuro.
Para qué sirve, en una línea
Decir cómo va el proyecto en su conjunto y, sobre todo, en qué va a acabar si nada cambia.
Las tres cifras de las que sale todo
El valor ganado parece complicado y son tres números leídos a una fecha de corte:
- Valor planificado: cuánto trabajo, en dinero, debería estar hecho a esta fecha.
- Valor ganado: cuánto trabajo, en dinero del presupuesto, está hecho de verdad.
- Coste real: cuánto se ha gastado para conseguirlo.
De ahí salen los dos índices que se leen de un vistazo:
- CPI = valor ganado ÷ coste real. Por debajo de 1, cada euro gastado compra menos trabajo del previsto.
- SPI = valor ganado ÷ valor planificado. Por debajo de 1, hay menos trabajo hecho del que tocaba.
Lo que esto evita es el error de lectura más común en los comités: mirar solo el gasto. Un proyecto que ha consumido el 50 % del presupuesto no va ni bien ni mal. Si lleva el 55 % del trabajo hecho, va bien. Si lleva el 30 %, tiene un problema serio que el gasto por sí solo no enseña.
Un proyecto casi nunca se recupera solo
Y aquí hay un hallazgo incómodo que conviene conocer.
David Christensen analizó una base de datos de contratos de defensa —155 en el estudio más citado— y encontró un patrón muy constante: a partir del 20 % de avance, el CPI acumulado apenas se mueve, no más de una décima, y cuando se mueve suele ser a peor.
Conviene decir también lo que no significa. Es una afirmación estadística sobre un conjunto grande de contratos de un sector concreto, no una ley física; hay quien discute cuánto se puede extrapolar. Los propios autores avisaron de que un contrato individual puede comportarse de otra manera.
Pero como regla de prudencia es de las mejores que hay: si en el 25 % del proyecto el CPI es 0,85, planificar sobre la esperanza de que suba a 1 es planificar sobre un deseo. Lo honesto es asumir que se queda ahí y decidir con esa cifra.
Y tiene sentido, más allá de los datos. Los proyectos no se retrasan por una causa que desaparezca sola: se retrasan por un alcance mayor de lo estimado, un equipo menos disponible de lo prometido o una complejidad que nadie vio. Ninguna de esas tres se arregla por sí misma a partir del mes cuatro.
La cifra que importa: en qué va a acabar
La estimación a la conclusión. La más usada y la más defendible: presupuesto total dividido entre el CPI.
Un proyecto de un millón con CPI de 0,85 acabará, si nada cambia, alrededor de un millón ciento setenta y cinco mil.
Esa cifra es la que hace útil el documento. Todo lo demás es historia; esto es lo único sobre lo que se puede decidir algo.
Qué lleva el reporte
- Fecha de corte y periodo.
- Los índices, con su evolución —una línea de los últimos meses dice más que el número de hoy—.
- La estimación a la conclusión, en dinero y en fecha.
- Las tres o cuatro causas de la desviación, no la lista entera.
- Reserva consumida.
- Qué hay que decidir, con opciones y su consecuencia.
Qué lo vuelve papel mojado
- Solo cuenta el pasado. Sin pronóstico, no hay nada que decidir.
- Sin evolución. Un CPI de 0,92 mejorando y uno empeorando son situaciones opuestas y se ven igual.
- Con el avance estimado a ojo. Si el valor ganado sale de porcentajes inventados, los índices son decoración.
- Demasiado largo. Este informe es para un comité: dos páginas.
- Sin opciones. Dar solo el diagnóstico deja la decisión sin preparar y la reunión se va en improvisar.
- Cambiando la línea base sin decirlo. Entonces las desviaciones desaparecen y el informe deja de medir.
Y si me falta lo que pide
No tengo costes reales al día. Se puede hacer con horas en vez de euros. Pierde precisión y conserva casi toda la señal.
Mi proyecto no tiene presupuesto asignado por paquete. Entonces usa el avance físico contra el plan: el SPI solo ya avisa de bastante.
Me piden que no enseñe un pronóstico malo hasta tenerlo confirmado. Enséñalo con su margen: «entre X e Y, según cómo evolucione esto». Un rango es honesto y decidible; esperar a la certeza es como se pierden los meses que quedaban para reaccionar.
Caso práctico: el CPI que nadie quiso creer
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de dieciocho meses y 2,4 millones de presupuesto. En el mes cinco, con un 22 % de avance, el CPI acumulado era 0,86.
La estimación a la conclusión que salía de ahí: unos 2,79 millones. Casi cuatrocientos mil por encima.
El informe lo recogía. En el comité se discutió y se acordó una explicación razonable: los primeros meses habían tenido costes de arranque no recurrentes —formación, entornos, incorporaciones— y el índice mejoraría al entrar en régimen.
Se decidió no escalar nada y revisar en tres meses.
En el mes ocho el CPI era 0,84. En el once, 0,83. En el dieciséis, 0,82.
El proyecto cerró en 2,91 millones, un 21 % por encima. La cifra que decía el informe del mes cinco, más un poco.
El pronóstico estuvo disponible, correcto y escrito, once meses antes del problema.
Lo que cambió no fue el índice: fue el momento de reaccionar. En el mes cinco quedaban trece meses para ajustar alcance, renegociar o pedir presupuesto con calma. En el dieciséis solo quedaba dar la noticia.
Checklist
- ¿El informe dice en qué va a acabar, no solo cómo va?
- ¿Se ven los índices a lo largo del tiempo, no solo hoy?
- ¿El avance sale de una regla o de una estimación a ojo?
- ¿Dice cuánta reserva queda?
- ¿Trae opciones con su consecuencia?
- ¿Cabe en dos páginas?
Para cerrar
La pregunta que este documento contesta no es «¿cómo vamos?», sino «¿en qué acabamos si no hacemos nada distinto?». Y la respuesta suele estar disponible mucho antes de que nadie quiera creérsela, que es exactamente cuando todavía sirve para algo.
Te leo en los comentarios: si tu proyecto sigue al ritmo de estos tres meses, ¿en qué fecha y con qué coste termina?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre gestión del valor ganado, índices de desempeño y estimación a la conclusión.
- Christensen, D. y otros, sobre la estabilidad del CPI acumulado a partir del 20 % de avance en contratos de defensa, y sobre los límites de esa regla.
- ISO 21502:2020, sobre control integrado y elaboración de informes del proyecto.
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