Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Cierre · Tema 580
Este informe no mide el producto —de eso se ocupan las métricas de calidad— sino el proyecto como forma de trabajar: cuánto se desvió, cuántas veces cambió de rumbo, cuánto se repitió. Es el documento que alimenta a la organización, y el que más fácilmente se vuelve en contra de quien lo escribe.
Para qué sirve, en una línea
Dejar en números cómo se gestionó este proyecto, para que la organización estime y decida mejor el siguiente.
Qué se mide
Media docena de métricas bien elegidas valen más que treinta:
- Precisión de la estimación. Coste y plazo reales frente a la primera estimación aprobada. La métrica más útil que existe y la que menos se publica.
- Volatilidad del alcance. Número de cambios aprobados y qué porcentaje del presupuesto movieron.
- Retrabajo. Horas dedicadas a rehacer algo ya dado por terminado.
- Antigüedad de los incidentes. Media de días abiertos, y el más viejo.
- Eficacia de la identificación de riesgos. Qué porcentaje de los problemas ocurridos estaba en el registro.
- Rotación del equipo. Cuánta gente entró y salió, y en qué momentos.
Ninguna de las seis habla del producto. Todas hablan de la gestión, que es lo que se puede mejorar para el proyecto siguiente.
Cuando la métrica se convierte en objetivo
Hay una regularidad conocida —se suele citar como ley de Goodhart, en la formulación que popularizó Marilyn Strathern— que dice algo sencillo y devastador: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.
No porque la gente haga trampas, sino porque cualquier indicador se puede mejorar por dos caminos: haciendo mejor la cosa medida o cambiando lo que se mide. El segundo casi siempre es más barato.
En proyectos se ve constantemente:
- Si se mide «proyectos entregados en plazo», aumentan las replanificaciones, no la puntualidad.
- Si se mide «número de defectos encontrados», bajan los defectos registrados.
- Si se mide «cambios aprobados», los cambios dejan de tramitarse y se hacen por lo bajo.
- Si se mide «porcentaje de avance», aparece el noventa por ciento eterno.
De ahí dos reglas prácticas. Primero: estas métricas son para aprender, no para evaluar a nadie; en cuanto se usan para lo segundo, dejan de ser fiables y ya no sirven para lo primero. Y segundo: nunca una métrica sola. La de plazo junto a la de replanificaciones; la de defectos junto a los que llegaron al cliente. Cada indicador vigilado por otro que se movería en sentido contrario si alguien empezara a jugar con él.
Las métricas se eligen al empezar
Elegirlas al cerrar tiene un problema evidente: se eligen las que salen bien. Y otro menos evidente pero peor: los datos de las que importaban no se recogieron.
El retrabajo no se puede reconstruir a final de proyecto. La antigüedad de los incidentes tampoco, si el registro no llevaba fechas. Estas cosas se decide medirlas el primer mes o no se miden.
Qué lo vuelve papel mojado
- Mide contra la línea base vigente. Todo sale bien y no se aprende nada.
- Treinta indicadores. Nadie los lee y ninguno decide nada.
- Se usan para evaluar a las personas. A partir de ahí los números son negociación, no medición.
- Indicadores sin pareja. Se optimiza el que se mira y se estropea el que no.
- Sin contexto. Un CPI de 0,9 en un proyecto de investigación y en uno repetitivo significan cosas distintas.
- No los recibe nadie. Si no van a quien estima proyectos, sobran.
Y si me falta lo que pide
No tengo datos históricos con los que comparar. Empieza igualmente: el primer proyecto medido es el que hace posible el segundo. Con tres proyectos ya hay un rango.
Temo que estos números se usen contra el equipo. Es un miedo razonable y hay un remedio: publicar el informe sin nombres y acordar por escrito para qué puede usarse. Si no puedes garantizar eso, mide menos cosas y más objetivas.
Mi proyecto es único y no se puede comparar. Casi siempre se dice y casi nunca es cierto del todo. Aun así, la comparación más valiosa no es con otros proyectos: es con lo que tú mismo estimaste al empezar.
Caso práctico: el 94 % de proyectos en plazo
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Una oficina de proyectos implantó un cuadro de mando con un indicador principal: porcentaje de proyectos entregados en plazo. Se publicaba cada trimestre y se comentaba en el comité de dirección.
El primer año el indicador fue del 61 %. El segundo, 78 %. El tercero, 94 %.
La mejora fue real en el sentido de que el número era correcto. Lo que había cambiado no era la puntualidad.
Las replanificaciones aprobadas pasaron de una media de 0,4 por proyecto el primer año a 2,1 el tercero. Como el indicador comparaba contra la línea base vigente, replanificar convertía un proyecto retrasado en un proyecto en plazo. Nadie lo hacía con mala intención: replanificar era el procedimiento correcto y estaba aprobado en cada caso.
Medida contra la primera estimación aprobada, la desviación media de plazo del tercer año era del 38 %, frente al 31 % del primero.
El indicador había subido treinta y tres puntos mientras la cosa que pretendía medir empeoraba siete.
Lo que se corrigió fue mínimo y bastó: publicar tres números juntos —desviación contra la línea base original, contra la vigente y número de replanificaciones—. Con los tres a la vista, replanificar dejó de ser una salida y volvió a ser lo que era, una decisión que se ve.
Checklist
- ¿Se eligieron las métricas al empezar, no al cerrar?
- ¿Hay una que compare contra la primera estimación aprobada?
- ¿Cada indicador tiene otro que lo vigila?
- ¿Está escrito que no se usan para evaluar personas?
- ¿Son seis o son treinta?
- ¿Llegan a quien estima los próximos proyectos?
Para cerrar
Medir un proyecto es fácil; medirlo sin deformarlo, no. La diferencia está casi siempre en para qué se usan los números: en cuanto sirven para juzgar a alguien, empiezan a describir cómo se rellenan los informes y dejan de describir los proyectos.
Te leo en los comentarios. El indicador de plazo que publicas: ¿se mide contra la primera estimación o contra la última?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre métricas del proyecto e información de desempeño.
- Strathern, M., sobre la formulación de la ley de Goodhart: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.
- ISO 21502:2020, sobre medición del desempeño y mejora continua a partir de los proyectos.
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