Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Cierre · Tema 560
El informe de desempeño final es el documento que se lee cuando el proyecto ya no se puede cambiar. Por eso su única virtud posible es la honestidad, y por eso se estropea con tanta facilidad: casi siempre lo escribe quien tiene más interés en que el resultado parezca bueno.
Para qué sirve, en una línea
Contar qué se entregó, qué costó y en qué se diferenció de lo que se dijo al principio.
Contra qué línea base se compara
Esta es la pregunta que decide si el informe vale algo.
Un proyecto que replanificó tres veces y compara sus resultados contra la tercera línea base puede cerrar «en plazo y presupuesto» con todas las cifras correctas. No hay ninguna mentira en el documento y el documento entero engaña.
La regla que lo resuelve: se informa contra las dos. La línea base original aprobada y la vigente al cerrar, en columnas contiguas, con las replanificaciones listadas en medio: cuándo, cuánto movió cada una y quién la aprobó.
| Original | Vigente | Real | |
|---|---|---|---|
| Coste | 1,80 M | 2,35 M | 2,41 M |
| Fin | 30 jun | 15 nov | 28 nov |
Frente a la vigente, ese proyecto se desvió un 3 %. Frente a la original, un 34 % y cinco meses. Las dos cifras son verdad y solo la segunda contesta a la pregunta que se hará quien tenga que estimar el próximo proyecto parecido.
Ocultar la primera columna no protege a nadie: garantiza que la organización siga estimando igual de mal, porque nunca ve el error completo.
Qué lleva
- Qué se entregó, frente a lo comprometido. Y qué quedó fuera.
- Coste y plazo, contra las dos líneas base.
- Cambios aprobados: cuántos y cuánto movieron, en dinero y en días.
- Calidad: defectos encontrados, en qué fase y cuántos llegaron al cliente.
- Riesgos: cuántos ocurrieron, cuántos estaban identificados, reserva consumida.
- Beneficios: los prometidos y cómo se van a medir, porque casi nunca se pueden medir todavía.
- Las tres o cuatro causas que explican la mayor parte de la desviación.
Las causas, no la crónica
La parte que más se estropea. Un informe final de doce páginas contando mes a mes lo que pasó no lo lee nadie y no enseña nada.
Lo que sirve son tres o cuatro causas con su cifra al lado:
«Del sobrecoste de 610.000 €: 280.000 por la ampliación de alcance a dos sedes adicionales (cambio aprobado en el mes cinco), 190.000 por la migración de datos históricos, subestimada en un factor de tres, y 90.000 por el retraso del proveedor de la integración.»
Tres frases. Quien estime el próximo proyecto parecido aprende más de eso que de doce páginas de relato.
Los beneficios casi nunca se pueden medir aún
Y conviene decirlo en vez de fingir lo contrario.
Un proyecto entrega una capacidad; el beneficio llega cuando alguien la usa durante un tiempo. Al cerrar, lo honesto es dejar escrito qué beneficio se prometió, cómo se mide, quién lo va a medir y cuándo.
Sin ese apartado, nadie vuelve a mirar si el proyecto sirvió para lo que se hizo. Y esa comprobación, que casi nunca ocurre, es la que decidiría bastantes proyectos futuros.
Qué lo vuelve papel mojado
- Solo compara contra la línea base vigente. Todo sale bien y no se aprende nada.
- Crónica en vez de causas. Largo y sin conclusiones.
- Sin lo que quedó fuera. El alcance recortado desaparece del relato.
- Escrito solo por la dirección del proyecto. Conviene una revisión de alguien de fuera, aunque sea breve.
- Sin plan de medición de beneficios. Nadie comprobará nunca si sirvió.
- Se escribe semanas después. Con el equipo ya disperso y los datos a medias.
Y si me falta lo que pide
Me presionan para que el informe salga bien. Las dos columnas resuelven esto sin conflicto: nadie puede objetar que se informe de la línea base original, porque es un dato aprobado. Y con las dos delante, el lector saca su conclusión sin que tú tengas que escribirla.
No tengo los datos de coste reales. Pide lo que haya y di qué falta. Un informe con un hueco declarado es utilizable; uno con una cifra inventada, no.
Nadie va a medir los beneficios. Escribe igualmente cómo se medirían y quién debería hacerlo. Es la única forma de que dentro de un año alguien pueda retomarlo.
Caso práctico: un proyecto ejemplar con tres líneas base
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de transformación cerró con un informe final impecable: alcance completo, 2 % por debajo de presupuesto, dos semanas antes de la fecha. Se presentó como caso de éxito y se citó en dos comités.
Las cifras eran ciertas, contra la línea base vigente, que era la tercera.
La primera replanificación, en el mes seis, añadió cuatro meses y trescientos mil euros por una ampliación de alcance. La segunda, en el mes trece, añadió otros tres meses por un problema de integración. Las dos estaban correctamente aprobadas y documentadas, cada una en su acta.
Contra la línea base original: nueve meses y un 41 % de sobrecoste.
Nadie ocultó nada: las actas de replanificación existían y cualquiera podía consultarlas. Lo que no existía era un sitio donde estuvieran las tres cifras juntas.
La consecuencia llegó dieciocho meses después. Al estimar un proyecto similar, la oficina de proyectos partió de aquel «caso de éxito» y presupuestó una cifra parecida a la línea base original, porque era la referencia que había quedado en la memoria de la organización.
Ese proyecto también terminó un 40 % por encima.
La organización tenía dentro toda la información necesaria para estimar mejor y no la tenía en ningún sitio donde alguien la fuera a encontrar.
Una tabla de tres columnas en el informe final lo habría cambiado.
Checklist
- ¿Compara contra la línea base original y la vigente?
- ¿Están listadas las replanificaciones, con lo que movió cada una?
- ¿Dice qué quedó fuera del alcance?
- ¿Las causas de la desviación llevan cifra?
- ¿Dice cómo y cuándo se medirán los beneficios, y quién?
- ¿Lo ha revisado alguien de fuera del proyecto?
- ¿Se escribió con el equipo todavía disponible?
Para cerrar
El informe final no le sirve al proyecto que lo escribe: ese ya terminó. Le sirve a quien estime el siguiente. Y para que le sirva tiene que decir cuánto se equivocó la estimación original, que es precisamente la cifra que todo el mundo tiene un motivo razonable para no publicar.
Te leo en los comentarios: el último proyecto que cerraste, ¿cuánto se desvió de su primera estimación?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre cerrar el proyecto o fase y los informes finales de desempeño.
- ISO 21502:2020, sobre cierre del proyecto y evaluación de beneficios.
- Flyvbjerg, B., sobre la diferencia entre desviación frente al presupuesto aprobado y frente a la primera estimación, y por qué esta última es la que predice.
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