Gestión de Comunicaciones e Interesados · Serie 6 · Semana 1 · Tema 1.3
El interesado que hunde un proyecto casi nunca es el que se opuso en la reunión de arranque. Es el que no estaba invitado.
Identificar interesados suena a trámite de inicio: se hace una lista, se pone en un documento, se archiva. Y sin embargo es uno de los pocos procesos donde un olvido de treinta segundos en el mes uno se paga en meses de retraso más adelante.
La definición es deliberadamente amplia: interesado es cualquier persona o grupo que tenga alguna afectación o impacto por el proyecto, positivo o negativo. No hace falta que participe, ni que quiera, ni que lo sepa.
En consultoría el problema es el mismo y se llama identificar al prospecto: encontrar a quien de verdad decide.
Por qué hay que hacerlo lo antes posible
La identificación, el entendimiento y el plan de manejo de los interesados deben hacerse lo más temprano posible. La razón es económica: la capacidad de influir en un proyecto es máxima al principio y el costo del cambio es mínimo. Las dos curvas se cruzan pronto.
Un interesado descubierto en la fase de diseño aporta un requisito. El mismo interesado descubierto en la fase de pruebas aporta un rediseño.
Dónde buscarlos: las fuentes que existen
Casi nadie empieza de cero, aunque casi todos hacen la lista de memoria. Hay documentos que ya tienen interesados dentro:
El plan de proyecto
Identifica la lista de interesados clave y suele contener sus responsabilidades, roles o funciones. Es el punto de partida obvio y también el más sesgado: recoge a quienes ya estaban en la conversación.
Los documentos de negocio
- El caso de negocio contiene la justificación y el objetivo del proyecto, y con frecuencia una lista inicial de interesados. Léelo buscando a quién beneficia, porque eso nombra personas.
- El plan de gestión de beneficios describe los beneficios tangibles e intangibles que producirá el proyecto y quién los recibirá. Esta última parte es oro: quien recibe un beneficio es un interesado, aunque no lo sepa todavía.
Los planes subsidiarios
El plan de gestión de la comunicación especifica cómo se comunicará el proyecto, y por tanto ya asume una audiencia. Esa audiencia es una lista de interesados que alguien escribió sin llamarla así.
Los acuerdos y contratos
Proveedores, socios, entidades reguladoras. Cualquiera que haya firmado algo relacionado con el proyecto tiene un interés formal en él.
Los activos de procesos de la organización
Registros de interesados de proyectos anteriores, lecciones aprendidas, plantillas. En una organización que ya hizo algo parecido, el trabajo está medio hecho.
Las técnicas, y cuándo sirve cada una
Lluvia de ideas. Rápida y necesaria, con un defecto conocido: produce la lista que el grupo ya tenía en la cabeza. Sirve para el 70% fácil. Conviene hacerla y no confiarse.
Juicio de expertos. Aquí aparecen los que la lluvia de ideas no ve. El experto útil no siempre es el más senior: suele ser quien lleva más tiempo en la organización y ha visto proyectos parecidos fracasar. Preguntarle «¿a quién se nos está olvidando?» rinde más que cualquier plantilla.
Análisis de documentos. Lo anterior, sistematizado.
Cuestionarios y entrevistas. Útiles con una técnica concreta: al final de cada entrevista, preguntar «¿con quién más debería hablar de esto?». Esa pregunta, repetida, construye el mapa real de la organización en vez del organigrama.
A quién se le olvida siempre
Hay categorías que desaparecen de las listas con una regularidad casi cómica:
- Quien pierde con el proyecto. Todo cambio quita algo a alguien: un presupuesto, una atribución, una justificación para existir. Esa persona no va a oponerse en público y sí va a influir.
- Las áreas de control: legal, cumplimiento, seguridad, auditoría. No son usuarios, tienen poder de veto.
- Quien opera lo que entregas después de que te vayas. Soporte, mantenimiento, operaciones. Si no participaron en el diseño, heredan un problema.
- Los usuarios indirectos. Quien recibe la salida de tu proceso sin usar tu sistema.
- El interesado externo con poder desproporcionado. Un regulador, un cliente grande, una asociación vecinal, un sindicato.
- Los que se incorporan después. El registro no es un documento de inicio: es un documento vivo. Un cambio de dirección a mitad de proyecto cambia el mapa entero.
Caso práctico: el área que no usaba el sistema
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto para automatizar la facturación identifica correctamente a sus interesados: finanzas, comercial, sistemas, el patrocinador y los clientes.
Ocho meses después, ya en producción, aparece un problema. El área de cobranza —que no usaba el sistema de facturación pero sí sus salidas— recibía antes un archivo con un formato concreto que alimentaba su propio proceso de seguimiento. El sistema nuevo generaba otro formato, técnicamente mejor.
Cobranza tuvo que montar un proceso manual de conversión que consumió a una persona a tiempo parcial durante cinco meses, hasta que se desarrolló la integración que nadie había presupuestado.
No fue un error de diseño: fue un error de lista. Cobranza no era usuario del sistema y sí era interesado, según la definición: le afectaba.
Cómo documentarlo para que sirva
Un registro de interesados útil tiene, por cada uno:
- Quién es: nombre y rol, no solo el área. Las áreas no toman decisiones; las personas sí.
- Cuál es su interés: qué gana o qué pierde, en concreto.
- Su influencia y su interés, aunque sea en escala de tres niveles.
- Su postura actual: a favor, neutral, en contra, desconocida. «Desconocida» es una respuesta válida y una tarea pendiente.
- Quién se relaciona con él, con nombre. Un interesado sin responsable asignado es un interesado sin gestionar.
Y una advertencia de sentido común: este documento contiene juicios sobre personas identificables. Conviene escribirlo con la sobriedad de algo que puede acabar leyéndolo quien aparece en él, porque a veces pasa.
Checklist
- ¿Revisaste el caso de negocio y el plan de beneficios buscando a quién benefician?
- ¿Preguntaste en cada entrevista con quién más deberías hablar?
- ¿Tienes identificado a quién le quita algo este proyecto?
- ¿Están legal, seguridad y cumplimiento en la lista, aunque no sean usuarios?
- ¿Está quien va a operar el resultado cuando el proyecto termine?
- ¿Cada interesado de alta influencia tiene una persona responsable de su relación?
- ¿Cuándo actualizaste el registro por última vez?
Para cerrar
Identificar interesados no consiste en hacer una lista larga: consiste en no tener un hueco. Y los huecos casi siempre están en la misma zona, la de quienes no participan del proyecto pero viven sus consecuencias.
Te leo en los comentarios: ¿cuál fue el interesado que apareció tarde en tu último proyecto, y en qué momento te enteraste de que existía?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, área de conocimiento de gestión de los interesados.
- Mendelow, A., matriz poder-interés para clasificación de interesados.
- Freeman, R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach.
- ISO 21502:2020, sobre compromiso de las partes interesadas.
← Anterior en la serie: Gobernanza del proyecto: quién decide qué, y por qué nadie lo escribe
Siguiente en la serie: Los documentos donde ya están tus interesados, y qué buscar en cada uno →
Este artículo forma parte de Gestión de Comunicaciones e Interesados, una serie de 43 artículos. Ver todos los de esta serie · Índice completo por materia.