Alta Dirección y Liderazgo · Serie 7 · Semana 3 · Tema 3
Hay una pregunta que un director general hace en todas las revisiones de proyecto y que casi nunca obtiene una respuesta útil: «¿vamos bien de tiempo?»
La respuesta habitual es «sí, vamos según el plan». Y con mucha frecuencia es cierta y no significa nada.
Porque ir según el plan puede querer decir dos cosas muy distintas: que el proyecto avanza como se previó, o que el plan se ha ido ajustando para coincidir con lo que ocurría. Desde la dirección general, esas dos situaciones se ven idénticas hasta que ya es tarde.
Este artículo no es sobre cómo construir un cronograma. Es sobre qué necesita entender de la variable tiempo quien no dirige el proyecto pero responde por él.
Ya vimos por qué el alcance y el tiempo no se gestionan por separado. Desde la dirección, esa relación se mira con otras preguntas.
El tiempo es la restricción que no se puede comprar
De las restricciones clásicas, el tiempo tiene una propiedad que las demás no tienen: es la única que no se puede reponer con dinero de forma proporcional.
- Si falta presupuesto, a veces se consigue más presupuesto.
- Si falta alcance, se puede recortar.
- Si falta tiempo, se puede añadir gente, y añadir gente a un proyecto atrasado normalmente lo atrasa más.
Esa última frase es un principio conocido desde hace medio siglo y se sigue ignorando en cada crisis de proyecto. La razón es aritmética: el recién llegado no produce desde el primer día, consume tiempo de quien sí produce para ponerse al corriente, y aumenta los canales de comunicación del equipo.
La implicación para la dirección: cuando un proyecto va tarde, la pregunta no es «¿a quién le mandamos?», es «¿qué quitamos?».
Las tres preguntas que sí discriminan
En vez de «¿vamos bien?», hay tres preguntas que distinguen un proyecto sano de uno que va a dar una sorpresa.
1. «¿Cuál es la ruta crítica y qué ha cambiado en ella?»
La ruta crítica es la secuencia de actividades que determina la duración total: si una se retrasa, el proyecto se retrasa. El resto tiene holgura.
Esta pregunta funciona por dos motivos. Primero, porque obliga a distinguir entre un retraso que importa y uno que no —y muchos informes mezclan ambos, produciendo alarma inútil o calma falsa—. Segundo, porque si nadie sabe contestarla, ya sabes algo importante: el cronograma no se está usando para dirigir, se está usando para reportar.
2. «¿Contra qué línea base estamos comparando, y cuándo se aprobó?»
Es la pregunta incómoda y la más reveladora. Si la línea base se ha modificado tres veces en seis meses, el proyecto no va según el plan: va según el último plan.
Replanificar es legítimo y a veces necesario. Lo que no es legítimo es replanificar sin dejar rastro, porque borra la información que permitiría aprender. Una organización que nunca registra desviaciones nunca mejora sus estimaciones.
3. «¿Qué se ha terminado de verdad?»
No qué se ha empezado ni qué está al 80%. Qué está terminado, aceptado y fuera de la lista.
El porcentaje de avance declarado es la métrica más fácil de inflar del oficio, casi nunca por mala fe: la gente estima con optimismo y el último 10% de cualquier cosa contiene la mitad del trabajo. Por eso conviene medir en unidades binarias —terminado o no terminado—, aunque sea más áspero.
Estimación: por qué los números llegan mal
Hay tres sesgos que afectan a las estimaciones de cualquier equipo, y conocerlos evita atribuir a incompetencia lo que es psicología:
- Falacia de planificación. Las personas subestiman sistemáticamente lo que les tomará una tarea, incluso sabiendo que han subestimado antes. Se corrige mirando datos históricos de tareas parecidas, no reflexionando más.
- Ley de Parkinson. El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible. La holgura asignada a una tarea concreta se consume siempre; por eso las reservas conviene gestionarlas a nivel de proyecto, no repartirlas actividad por actividad.
- Síndrome del estudiante. El trabajo empieza cuando la fecha aprieta, por mucho margen que hubiera.
Un directivo que conoce estos tres sesgos hace una pregunta distinta: no «¿es realista esta estimación?» —a la que todo el mundo contesta que sí— sino «¿en qué se basa? ¿cuánto tardó la última vez que hicimos algo parecido?».
Caso práctico: el proyecto que avisó a tiempo y nadie escuchó
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de dieciocho meses reporta en el mes cuatro un retraso de tres semanas en una actividad que está en la ruta crítica. El director de proyecto lo escala. La respuesta de la dirección es razonable: «recupéralo en los próximos meses».
No se recuperó, porque nada en el plan cambió para que se pudiera recuperar. En el mes doce el retraso acumulado era de once semanas, y ahí sí hubo reacción: comité de crisis, horas extra, recorte de alcance a última hora.
Lo que costó dinero no fue el retraso de tres semanas. Fue haber respondido a una señal temprana con una exhortación en vez de con una decisión. Pedir que se recupere el tiempo sin cambiar nada es una forma educada de no decidir.
Las opciones reales en el mes cuatro eran tres: quitar alcance, mover la fecha o aceptar el retraso y comunicarlo. Las tres eran baratas entonces. En el mes doce, ninguna lo era.
Lo que la dirección puede hacer y el director de proyecto no
Conviene tener claro el reparto, porque muchas crisis de cronograma son problemas que solo se resuelven un nivel más arriba:
- Proteger al equipo de la multiasignación. Una persona en cuatro proyectos no rinde el 25% en cada uno: rinde bastante menos, por el costo de cambiar de contexto. Esto no lo puede arreglar un director de proyecto.
- Decidir prioridades entre proyectos. Cuando dos proyectos compiten por el mismo especialista, alguien tiene que decir cuál va primero. Si nadie lo dice, lo decide el especialista, y lo decide mal por falta de contexto.
- Permitir malas noticias tempranas. Si informar de un retraso tiene costo personal, los retrasos se informan tarde. Esto se construye con lo que pasa en la primera reunión donde alguien da una mala noticia.
- Aceptar la cancelación como resultado válido. Un proyecto que se detiene en el mes tres tras descubrir que la premisa era falsa ahorró quince meses.
Checklist para una revisión de proyecto
- ¿Alguien puede nombrar la ruta crítica sin consultar el documento?
- ¿Cuántas veces se ha modificado la línea base? ¿Quedó registrada cada vez?
- ¿El avance se mide por entregables terminados o por porcentaje declarado?
- ¿En qué datos se basan las estimaciones: en histórico o en criterio?
- ¿Cuánta gente del equipo está asignada a más de dos proyectos?
- Cuando alguien reportó una mala noticia, ¿qué pasó después?
Para cerrar
Desde la dirección no hace falta saber construir un diagrama de red. Hace falta saber qué preguntas hacen visible un problema que el informe mensual oculta sin querer.
Las tres de arriba tardan cinco minutos y suelen cambiar el tono de la reunión.
Te leo en los comentarios: cuando alguien reporta un retraso temprano, ¿se toma una decisión o se le pide que lo recupere?
Referencias
- Brooks, F., The Mythical Man-Month, sobre añadir personas a proyectos atrasados.
- Goldratt, E., Critical Chain, sobre holguras, síndrome del estudiante y gestión de reservas.
- Kahneman, D., Pensar rápido, pensar despacio, sobre la falacia de planificación.
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, área de conocimiento de gestión del cronograma.
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