Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Planificación · Tema 290
Este plan es el paraguas de los cuatro documentos de recursos que hemos visto —organigrama, matriz RAM, descripción de roles, cuadro de adquisición y diagrama de carga— y añade lo que ninguno de ellos cubre: qué pasa con la gente durante y después del proyecto.
Para qué sirve, en una línea
Dice cómo se consigue el equipo, cómo se gestiona mientras dura y cómo se deshace. La tercera parte es la que casi nunca está y la que más daño hace cuando falta.
Qué va dentro
1. Identificación de recursos
Qué perfiles y cuántos. Remite al cuadro de adquisición en vez de repetirlo.
2. Cómo se obtienen
Negociación con áreas, contratación, proveedores. Y quién hace esa gestión: si no tiene nombre, la hace la dirección del proyecto en sus ratos libres.
3. Roles y responsabilidades
Remite a las fichas de rol y a la RAM. Aquí solo el criterio general.
4. Formación
Qué le falta al equipo para hacer este proyecto, cómo se cubre y cuánto cuesta. Es una partida real y suele ir a cero por omisión, no por decisión.
5. Reconocimiento
Qué se hace cuando algo sale bien. Parece accesorio en un documento de gestión y no lo es: en proyectos largos, la ausencia total de reconocimiento es una de las causas habituales de que la gente se desenganche hacia el mes seis.
6. Seguridad y cumplimiento
Si aplica: normativa laboral, jornadas, condiciones. En proyectos con obra o turnos, no es opcional.
7. La liberación del equipo
El apartado que falta casi siempre. Cuándo sale cada persona, adónde va y quién lo acuerda con su área.
Por qué la liberación importa tanto
Dos motivos, y los dos cuestan dinero:
Para la persona. Alguien que no sabe qué hará cuando el proyecto acabe empieza a buscar por su cuenta en el último tercio. Y se va justo cuando más falta hace, que es en la puesta en marcha.
Para el proyecto. Liberar a todo el mundo el día de la entrega deja el arranque sin nadie que conozca el sistema. Las dos o tres semanas siguientes a poner algo en producción son las que más soporte consumen, y es cuando el equipo ya se ha ido.
La regla práctica: escalonar la salida, y dejar a una o dos personas con dedicación parcial durante el periodo de estabilización. Escrito desde el principio, no negociado en la última semana.
Qué lo vuelve papel mojado
- Repite lo que ya dicen los otros documentos. Si duplica la RAM y las fichas de rol, nadie lo lee.
- Formación a cero sin haberlo pensado. Casi siempre hace falta algo.
- Sin plan de liberación. El equipo se disuelve el día de la entrega y el soporte lo hace quien pueda.
- No dice quién negocia con las áreas. Y entonces no lo hace nadie hasta que es urgente.
Y si me falta lo que pide
No controlo cuándo se va la gente. Casi nadie lo controla del todo. Lo que sí puedes es pedirlo por escrito y con antelación, que es lo que distingue una petición razonable de una urgencia.
No hay presupuesto para formación. Entonces escribe qué competencia falta y qué riesgo supone. Es información para quien decide, y a veces el presupuesto aparece al ver el riesgo escrito.
No puedo reconocer nada, no manejo salarios. El reconocimiento más valorado no es económico: es que el trabajo bien hecho se diga delante de quien manda sobre esa persona. Eso sí lo controlas.
Caso práctico: el arranque sin nadie
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto de ocho meses entrega en fecha. El viernes se firma el acta de aceptación y el lunes las cinco personas del equipo vuelven a sus áreas, porque así estaba previsto en sus asignaciones.
El sistema arrancó ese mismo lunes.
Durante las tres semanas siguientes aparecieron las cosas que aparecen siempre: un proceso nocturno que fallaba con volumen real, dos casos de uso que nadie había previsto y una integración que se caía cada vez que el sistema externo hacía mantenimiento.
Ninguno era grave. Todos requerían conocer el sistema.
El área de soporte recibió un sistema que no conocía y tardó una media de cuatro días en resolver cada incidencia. Dos de las cinco personas del equipo tuvieron que volver a media dedicación, negociándolo de urgencia con sus jefes, que ya habían contado con ellas para otra cosa.
La estabilización costó siete semanas en vez de las dos o tres previstas.
El plan de recursos tenía seis apartados impecables y le faltaba el séptimo.
Dos líneas lo habrían evitado: dos personas al 30 % durante las cuatro semanas posteriores al arranque, acordado con sus áreas en el mes seis, no el lunes de la crisis.
Checklist
- ¿Dice quién negocia con las áreas que prestan gente?
- ¿Hay partida de formación, aunque sea cero por decisión?
- ¿Hay plan de liberación, con fechas escalonadas?
- ¿Queda alguien durante la estabilización, y está acordado?
- ¿Sabe cada persona adónde va cuando el proyecto acabe?
- ¿Remite a los otros documentos en vez de repetirlos?
Para cerrar
De los siete apartados, seis se escriben siempre y el séptimo casi nunca. Y es el único que decide cómo van las tres semanas más delicadas del proyecto, que son las que vienen después de entregar.
Te leo en los comentarios: cuando tu proyecto entregue, ¿quién va a estar ahí la semana siguiente?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre planificar la gestión de recursos y liberar recursos del proyecto.
- ISO 21502:2020, sobre gestión de recursos y cierre del proyecto.
- Brooks, F., The Mythical Man-Month, sobre el costo de incorporar gente nueva a un sistema en marcha.
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