Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Ejecución y control · Tema 400
Este es el documento del que salen todos los demás informes del proyecto: el estado real del trabajo, paquete por paquete, contra lo que decía la línea base. Y se estropea casi siempre en el mismo sitio, que es una columna con un porcentaje dentro.
Para qué sirve, en una línea
Deja por escrito, en un momento concreto, qué trabajo está hecho, cuánto costó y cuánto falta, comparado con lo planificado.
Dato, información e informe
Son tres cosas distintas y llamarlas igual es lo que llena las carpetas de documentos que nadie usa.
- El dato es lo que se recoge en crudo: horas imputadas, actividades terminadas, incidencias abiertas, facturas recibidas.
- La información es ese dato ya comparado con la línea base: cuánto se desvía, en qué dirección y desde cuándo.
- El informe es la información empaquetada para que alguien decida algo.
La mayoría de los proyectos entrega datos y los llama informe. Hay una prueba de dos segundos: si el documento no dice qué hacer ni qué decidir, es un dato con membrete.
Qué lleva
- El periodo que cubre y la fecha de corte. Sin fecha de corte, dos informes no se pueden comparar.
- Estado por paquete de trabajo o entregable, contra la línea base.
- Lo terminado en el periodo y lo previsto para el siguiente.
- Desviaciones, con su causa.
- Incidencias abiertas y riesgos que se han movido.
- Lo que hace falta decidir, y de quién.
El 90 % eterno
El porcentaje de avance es el número menos fiable de un proyecto, y es el que más se usa.
El patrón lo conoce cualquiera que haya dirigido algo: una tarea llega al 90 % en un tercio del tiempo previsto y se queda ahí. Semana tras semana, noventa. Luego noventa y cinco. Luego noventa y cinco otra vez.
No es que nadie mienta. Es que el porcentaje se estima mirando el esfuerzo ya gastado, y el esfuerzo gastado no dice nada del que falta. Lo que queda al final —integrar, documentar, probar de verdad, arreglar lo que salga— suele ser justo la parte peor estimada.
Tres formas de quitarse el problema de encima:
- Regla del cero-cien. Un paquete está al 0 % o al 100 %. Nada en medio. Obliga a partir el trabajo en trozos pequeños, que es exactamente lo que hacía falta.
- Regla fija. Empezado vale 20 %, terminado 100 %. No es exacto, pero es honesto y nadie discute.
- Hitos intermedios. En paquetes largos, tres o cuatro puntos verificables con nombre. «Interfaz aprobada por el cliente» se comprueba; «70 % de la interfaz» no.
Cualquiera de las tres es mejor que preguntar «¿cómo lo llevas?» y apuntar la respuesta.
Cada cuánto se corta
Semanal para el equipo, y siempre el mismo día y a la misma hora. Un corte que se mueve produce informes que no se pueden comparar entre sí, y la comparación es todo lo que este documento aporta.
Y una cosa que se olvida: los datos se recogen después del corte, no antes. Preguntar el jueves por el estado del viernes es pedir una previsión y anotarla como un hecho.
Qué lo vuelve papel mojado
- Porcentajes estimados a ojo. El origen de casi todos los retrasos que se descubren tarde.
- Sin línea base delante. Un estado sin comparación no es un estado: es una foto.
- Desviaciones sin causa. «Vamos dos semanas tarde» no sirve; «vamos dos semanas tarde porque el entorno de pruebas llegó tarde» sí.
- Solo malas noticias o solo buenas. Los dos extremos hacen que se deje de leer.
- Fecha de corte variable. Comparar deja de tener sentido.
- Tarda más en hacerse que en leerse. Entonces se deja de hacer en el mes tres.
Y si me falta lo que pide
Nadie imputa horas. Se puede seguir sin ellas: actividades terminadas contra actividades previstas ya da una señal utilizable. No es control de costes, pero es control.
El equipo me da porcentajes y no me los creo. Cambia la pregunta. En vez de «¿qué porcentaje llevas?», pregunta «¿qué te falta para poder decir que está terminado?». La respuesta es una lista, y las listas se cuentan.
No tengo línea base porque el plan cambió. Entonces hay que rebaselinar formalmente y decirlo. Comparar contra un plan que ya nadie reconoce genera desviaciones que no significan nada.
Caso práctico: once semanas al noventa por ciento
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un desarrollo con seis paquetes de trabajo. El informe semanal recogía el porcentaje de avance que reportaba cada responsable.
El paquete de migración de datos llegó al 90 % en la semana cinco, con doce semanas previstas. Todo el mundo lo interpretó como una buena noticia: iba adelantado.
En la semana dieciséis seguía al 90 %.
Lo que había pasado no tenía nada de misterioso. El responsable había terminado los programas de migración —eso era su 90 %— y lo que faltaba era ejecutar la migración contra datos reales, que resultó tener catorce mil registros con formatos inconsistentes de tres sistemas antiguos distintos.
Esa limpieza costó nueve semanas más y el trabajo de dos personas que no estaban asignadas al paquete.
Durante once semanas el informe dijo 90 % y nadie preguntó nada, porque 90 % suena a casi terminado y no dispara ninguna alarma. Un paquete al 40 % habría provocado una conversación en la semana seis.
El informe no ocultó nada: publicó fielmente un número que no significaba nada.
Con la regla del cero-cien ese paquete habría estado al 0 % durante once semanas, que es incómodo de mirar y es la verdad.
Checklist
- ¿Hay fecha de corte fija y siempre la misma?
- ¿El avance se mide con una regla, o se pregunta?
- ¿Los paquetes largos tienen hitos verificables por dentro?
- ¿Cada desviación trae su causa?
- ¿El informe dice qué hay que decidir?
- ¿Cuánto se tarda en producirlo, y cuánto en leerlo?
Para cerrar
El informe de performance del trabajo no sirve para demostrar que el proyecto va bien: sirve para que, si va mal, se sepa a tiempo. Un sistema de medida que nunca da malas noticias no está midiendo.
Te leo en los comentarios: en tu proyecto, ¿cuánto tiempo lleva alguna tarea al noventa por ciento?
Referencias
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre datos de desempeño del trabajo, información de desempeño y las reglas de medición del valor ganado.
- ISO 21502:2020, sobre control del proyecto y medición del avance.
- Office of Government Commerce, PRINCE2, sobre informes de avance y gestión por excepción.
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