Documentos del Proyecto · Serie 15 · Semana Planificación · Tema 330
Con la lista hecha, toca ordenarla. Hay cuatro formas clásicas de clasificar interesados y no son alternativas: cada una contesta una pregunta distinta y sirve en un momento distinto.
Para qué sirven, en una línea
Deciden dónde gastas tu tiempo. Un director de proyecto no puede atender a treinta interesados por igual, y repartirse a partes iguales es la peor asignación posible.
Las tres matrices de dos ejes
Influencia contra autoridad
Autoridad es el poder formal: firma, aprueba, asigna presupuesto. Influencia es la capacidad real de mover las cosas, que no viene del cargo.
El cuadrante interesante es el de mucha influencia y poca autoridad: el técnico al que todos consultan, el veterano que lleva veinte años. No firman nada y si están en contra, nada avanza.
Interés contra autoridad
La más usada, y la que dicta el trato:
| Poco interés | Mucho interés | |
|---|---|---|
| Mucha autoridad | Mantener satisfecho | Gestionar de cerca |
| Poca autoridad | Vigilar | Mantener informado |
Influencia contra impacto
Impacto es cuánto le cambia la vida el proyecto. El cuadrante que importa: mucho impacto y poca influencia. Gente a la que el proyecto cambia el trabajo y que no tiene forma de hacerse oír.
Ignorarlos no da problemas durante el proyecto. Los da después, en la adopción.
El modelo de prominencia
El cuarto no es una matriz de dos ejes sino de tres atributos, y viene de un trabajo académico concreto: Mitchell, Agle y Wood (1997), en Academy of Management Review. Su pregunta era exactamente la de un director de proyecto: quién cuenta de verdad.
Tres atributos:
- Poder — capacidad de conseguir que ocurra algo que de otro modo no ocurriría.
- Legitimidad — su reclamación se percibe como apropiada y aceptable.
- Urgencia — su reclamación exige atención inmediata, por plazo o por criticidad.
Y tres grupos según cuántos atributos reúne:
- Latentes (un atributo). Poder sin legitimidad ni urgencia; o legitimidad sin poder. Se vigilan.
- Expectantes (dos). Aquí está casi todo el trabajo real.
- Definitivos (los tres). A estos se les atiende ya.
Lo que aporta frente a las matrices de dos ejes es la urgencia, que es dinámica: alguien latente durante meses se vuelve definitivo en una semana en cuanto su reclamación se hace urgente. Las matrices estáticas no capturan eso.
Cuál usar
No las cuatro. Una regla que funciona:
- Al arrancar: interés contra autoridad. Rápida y basta para organizar el trato.
- Si el proyecto es político: añade influencia contra autoridad, para ver quién manda de verdad.
- Si el proyecto cambia la forma de trabajar de mucha gente: influencia contra impacto, por la adopción.
- Si hay muchos interesados y poco tiempo: prominencia, que prioriza mejor que las otras.
Qué las vuelve papel mojado
- Se hacen y se guardan. Si no cambian el reparto de tu agenda, no sirvieron.
- Se hacen una vez. La posición de la gente cambia, sobre todo la urgencia.
- Se hacen en grupo y en voz alta. Nadie dice que alguien tiene poca influencia delante de doce personas. Se hacen en privado.
- Se confunde autoridad con influencia. Y entonces se atiende al organigrama en vez de a la realidad.
Y si me falta lo que pide
No sé medir la influencia de alguien. Pregunta indirectamente: «si esta persona dice que no, ¿qué pasa?». La respuesta clasifica sola.
Me incomoda escribir esto. Es un documento privado de la dirección del proyecto, no se circula. Si te incomoda escribirlo, eso ya es información sobre el proyecto.
Caso práctico: el que no firmaba nada
Escenario construido con patrones habituales; las cifras son ilustrativas.
Un proyecto clasificó a sus diecinueve interesados con interés contra autoridad. Un responsable técnico del área de operaciones quedó en «mantener informado»: mucho interés, poca autoridad formal.
Se le enviaba el informe quincenal. Nada más.
Llevaba diecisiete años en la empresa y era a quien preguntaban los tres directores cuando querían saber si algo técnico era sensato. No firmaba nada y su opinión decidía.
En el mes cinco, en un pasillo, dijo que la arquitectura elegida le parecía frágil. No lo dijo en ninguna reunión ni lo escribió en ningún sitio.
Tres semanas después, dos de los directores empezaron a pedir revisiones adicionales y una segunda opinión externa. Ninguno mencionó la conversación del pasillo, probablemente porque ya la habían incorporado como opinión propia.
El proyecto perdió seis semanas en revisiones.
La matriz de interés contra autoridad lo había colocado bien según sus propios ejes. El problema es que faltaba el eje que importaba.
En influencia contra autoridad estaba arriba a la izquierda: mucha influencia, poca autoridad. El trato que corresponde a ese cuadrante no es informar: es consultar antes de decidir.
Checklist
- ¿Has separado autoridad de influencia, o las tratas igual?
- ¿Hay alguien con mucha influencia y ningún cargo en tu lista?
- ¿Has mirado a quién le cambia el trabajo y no tiene voz?
- ¿La clasificación cambió cómo repartes tu tiempo?
- ¿Cuándo la revisaste por última vez?
- ¿La hiciste en privado?
Para cerrar
Clasificar interesados no es un ejercicio de taxonomía: es decidir a quién llamas antes de tomar una decisión. Si tu clasificación no cambia esa lista de llamadas, no ha servido para nada.
Te leo en los comentarios: en tu proyecto, ¿quién tiene mucha influencia y ningún cargo?
Referencias
- Mitchell, R., Agle, B. y Wood, D., Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience, Academy of Management Review 22(4), 1997, sobre poder, legitimidad y urgencia.
- Project Management Institute, Guía del PMBOK, sobre análisis y clasificación de interesados.
- Johnson, G. y Scholes, K., sobre la matriz de poder e interés.
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